王震在上一個東家通用電氣服務的13年里,，最讓他回味的事情是賣掉通用在印度一個長年虧損的企業(yè),，因為在這件事情上,，他的所有專業(yè)知識,、領(lǐng)導力得以濃縮體現(xiàn),。

　　現(xiàn)在，作為廣匯汽車服務股份公司CEO,，王震希望能做成一件值得他一生回味的事——讓廣匯成為全中國甚至全世界汽車銷售服務第一品牌，他設(shè)定的時間表是到2016年,。

　　部分夢想提前到來,。5月8日，中國汽車流通行業(yè)百強排行榜發(fā)布,，廣匯憑借2011年整車銷售41.21萬臺,、營業(yè)額640.88億元的成績，第一次坐上中國汽車流通業(yè)頭把交椅,。

　　能否從此穩(wěn)固王位還難下定論,，中國第一與世界第一還有差距，銷量冠軍與“第一品牌”也并不等同,，但這個冠軍頭銜對王震和廣匯來說仍具有歷史性意義,。

　　就《汽車商業(yè)評論》了解，龐大2011年丟掉王座是因為商用車市場嚴重下滑和巨資購買土地自建店300余家有關(guān)，隨著這批新店進入正軌和代理高端品牌比例上升,，龐大在2013年將迎來新一輪反攻,，誰勝誰負，還有懸念,。

　　而隨著產(chǎn)業(yè)整合加劇,，通過超級并購再產(chǎn)生幾家冠軍級集團的概率也在大大增加，行業(yè)第一的爭奪將更加撲朔迷離,，千億級汽車經(jīng)銷商集團的誕生時刻也將越來越近,。

　　成為全中國甚至全世界汽車銷售服務第一品牌是一項艱巨又挑戰(zhàn)性十足的任務，以“聚焦中西部”和“聚焦中高檔品牌”為核心發(fā)展戰(zhàn)略的廣匯占據(jù)了增長空間最大的兩個領(lǐng)域,，從現(xiàn)狀和趨勢來看,，廣匯至少是這一目標的有力競爭者之一。

廣匯汽車董事,、首席執(zhí)行官王震

并購并非是它的全部

　　在中國汽車經(jīng)銷商集團中,，廣匯與龐大是截然不同的兩種風格。

　　廣匯只做乘用車,、代理品牌集中于中高端,；龐大以商用車起家，商用車和微車占據(jù)不小份額,。

　　廣匯善于資本運作,、大規(guī)模兼并收購；龐大也不可避免地收購,，但更青睞以自建店方式擴張,。

　　廣匯聚焦于汽車銷售服務產(chǎn)業(yè)鏈；龐大嘗試入主薩博,、興建汽車產(chǎn)業(yè)園,，業(yè)務趨向多元化。

　　職業(yè)經(jīng)理人團隊是廣匯的一大特色,；而龐大高管大部分仍是隨創(chuàng)始人龐慶華打天下的舊臣,。

　　與企業(yè)掌舵人交流會發(fā)現(xiàn)，廣匯大部分精力投入于如何不折不扣執(zhí)行廠商要求,、如何進一步精細化關(guān)系,；而龐大將創(chuàng)新視為企業(yè)第一生命力。

　　廣匯聞名業(yè)界的標簽是資本運作,、兼并收購,，而這又是時下汽車流通業(yè)的大勢所趨。

　　四川第二大經(jīng)銷商集團申蓉是廣匯的最新兼并對象,，申蓉2010年營業(yè)額47億元,，位列百強經(jīng)銷商第37位,，目前收購所涉及汽車品牌正向廠商報備，部分已經(jīng)獲批,，其余還在審批流程中,。收購完成后，廣匯的規(guī)模將再躍上一個臺階,。

　　響亮的標簽也許掩蓋了廣匯真正的核心競爭力,。經(jīng)銷商需要規(guī)模，但僅有規(guī)模無法成為強者,，甚至不能長久生存,，這個行業(yè)的蛇吞象并購并不少見。

　　“1000個舢板用麻繩綁在一起夠大,，一個大浪過來就翻掉了,。一定要打造優(yōu)質(zhì)的航空母艦才能抗風浪�,！蓖跽鹪�2012年5月接受《汽車商業(yè)評論》對話時說,，比規(guī)模更重要的是經(jīng)營質(zhì)量，當行業(yè)生態(tài)變得增長放緩,、利潤下降,、競爭加劇時，經(jīng)營質(zhì)量尤為致命,。

　　2011年,，盡管車市整體增速放緩，廣匯營業(yè)額仍然增長了30%左右,，剔除收購因素,，廣匯自身的增長約占15%，是乘用車整體市場增幅的3倍,。數(shù)據(jù)基本可以說明廣匯的行業(yè)第一不只來自規(guī)模,，還來自經(jīng)營質(zhì)量。
“要做航空母艦一定要從精細化管理,、建立團隊,、服務客戶開始�,！蓖跽鹫f出了廣匯真正的核心競爭力。這家企業(yè)“認真,、用心,、激情、信念,、決心”的十字工作理念并沒有什么特別,，首當其沖的“認真”二字恰恰道出了其成功的原因,。

　　去年，王震送給集團所有店面總經(jīng)理和管理層《擁抱你的客戶》這本書,，目的是啟發(fā)員工研究客戶,，意識到客戶的重要性，找到客戶需求,，幫助客戶創(chuàng)造價值,。

　　他說：“同一個品牌的客戶也是不一樣的，你怎么樣去擁抱你的客戶,，有時候你能叫出他名字就是一種擁抱,，有時候你幫他想到主意是一種擁抱。核心是以客戶為焦點,，我們的發(fā)展就是靠客戶的認同,。”

　　在增長放緩,、競爭加劇,、利潤下降的時代，汽車流通行業(yè)越來越難做,。王震認為這反而是好事,，因為過去10年中這個行業(yè)有太多暴利，涌入了太多投機者,，“對真正想在這個行業(yè)做長久,、精耕細作、基業(yè)長青的企業(yè)來說創(chuàng)造了更多機會,，投機越來越少,，更多地是每天用一分錢、兩分錢更好地服務客戶,�,！�

　　那么如何能夠更好地服務客戶？在王震看來,，精細化管理以及優(yōu)秀的團隊,，讓關(guān)注客戶、關(guān)注服務成為水到渠成之事,。

廣匯汽車全國版圖

精細化管理沒有什么秘訣

　　什么是汽車經(jīng)銷商的精細化管理,？

　　王震舉了一個簡單例子：端一杯水。粗放管理只看結(jié)果,，杯子端過去放下就行,。精細化管理則要關(guān)注過程的每一個環(huán)節(jié)和細節(jié)：顧客可能需要喝什么樣的飲料，熱水,、常溫水還是冰水,，倒好飲料后杯底,、杯體是否有水漬，有沒有放在顧客最容易拿到的舒服位置,，有沒有隨杯子遞上一張紙巾……

　　廣匯十字工作理念中的“認真,、用心”已經(jīng)為精細化管理提供了基本要求和無限空間，“世界上怕就怕認真二字”,，只要認真,，所有細節(jié)都可以被反復雕琢。

　　王震認為,，精細化管理沒有什么秘訣,，就是把廠家的要求一五一十地、扎扎實實地做到,。比如廠家所說的保安的引導,、對產(chǎn)品知識的了解、客戶的關(guān)懷,，甚至客戶離開的時候要目送客戶消失,，等等都要做到。

　　“關(guān)鍵在于執(zhí)行過程中沒有把它一致性地落地,�,！蓖跽鹩X得精細化管理其實很簡單，廠家已經(jīng)做了最好的標準,，經(jīng)銷商只需要100%執(zhí)行,，再加上科學的考核足矣。

　　廣匯自己開發(fā)的KPI核心指標考核系統(tǒng)為這種管理方式提供了工具,。傳統(tǒng)的經(jīng)銷商管理根據(jù)報表,，比如2月初看到1月業(yè)績報表，如果發(fā)現(xiàn)問題,，即使當月做出調(diào)整對策并下發(fā),，3月才能完整執(zhí)行，4月初看到效果,，一個周期需要小半年時間,。

　　KPI系統(tǒng)簡單快速，每天上午10點以后總部就可以看到前一天所有4S店的銷量,、價格,、庫存、維修等核心數(shù)據(jù),，保證管理層在第一時間了解每家單店的實時信息,，以便迅速反應、迅速調(diào)整,。

　　運用這個系統(tǒng),，集團可以將預算分解到各個單店，每個單店將全年預算分解到季度,、月,、周。如果超過預算范圍,，總部就會查找原因,。總部及各級管理層每周開會,，看報表,、數(shù)據(jù)、指標,，發(fā)現(xiàn)問題后進行分析,，發(fā)出計劃指令，再跟蹤監(jiān)控實施情況,。

　　目前,，廣匯的業(yè)務分布于全國20個省市自治區(qū)，涉及近40個品牌,，擁有近400家4S店,、3萬多員工，KPI系統(tǒng)為如此龐大的商業(yè)網(wǎng)絡如何實現(xiàn)信息的上傳下達,、高效快速的令行禁止提供了管理保障,。

　　在當前的中國汽車業(yè)，經(jīng)銷商與廠商關(guān)系微妙,，二者既是合作伙伴,，又存在利益分配矛盾。經(jīng)銷商對商務政策,、服務流程,、神秘采購的抱怨幾乎不絕于耳。

　　廣匯是特殊的一個,。王震認為“廠商的要求是合理的,，而且很細致。有經(jīng)銷商認為不合理是因為以前市場太好,，我們過多時間是在走捷徑,，沒有去關(guān)注管理和服務�,！蓖瑯右粋�品牌,，經(jīng)銷商之間、4S店之間的經(jīng)營差異就是經(jīng)銷商管理水平參差不齊的體現(xiàn),，因為產(chǎn)品,、服務標準完全相同,，不同的是人。

　　對廠商要求達不到,、達到還是超越?jīng)Q定了經(jīng)銷商的命運,。王震給《汽車商業(yè)評論》記者例舉了一個他考察過的案例：

　　同一個城市兩個不同品牌A與B，A品牌的業(yè)績在全國都遠遠領(lǐng)先于B品牌,，只有在該城市,，B品牌遠遠超過A品牌，原因是該城市B品牌的經(jīng)銷商從起步時就恪守廠商標準,，甚至超越廠商標準,。

　　廣匯內(nèi)部就有這樣的例子。2009年被廣匯并購時,，山西必高奔馳店是一個年虧損800萬元的爛攤子,，到2010年底該店盈利800萬元，并在2011年從售后服務滿意度全國倒數(shù)第一變?yōu)槿珖�第一�?/P>

　　山西必高奔馳店是廣匯精細化管理效果的典型代表,�,！耙粋�店總曾對我說，嚴格執(zhí)行廠商要求,、精細化管理就像生活中的一些好習慣,。如果以前從來不刷牙，現(xiàn)在要天天刷牙會覺得很痛苦,，但如果養(yǎng)成習慣就沒有感覺了,，變成一種自然而然的常態(tài)�,！蓖跽鹫f,。

舍得投入打造人才隊伍

　　“如果有一個問題讓我晚上睡不著，那就是人才培養(yǎng),�,！盋EO道出了他認為的企業(yè)發(fā)展瓶頸。

　　廣匯建立了一套人才儲備體系為后續(xù)發(fā)展蓄力,。這個體系要求對每一個關(guān)鍵崗位的重點培養(yǎng)對象確立候補儲備,，比如4S店總經(jīng)理的候補儲備可以是銷售總監(jiān)、售后總監(jiān),、市場經(jīng)理,、客服經(jīng)理等，以此類推,。

　　集團對每一個關(guān)鍵崗位有一套評估工具,，人力資源部根據(jù)工具培訓和考察重點培養(yǎng)對象，其中表現(xiàn)優(yōu)秀的20%每季度安排培訓。

　　淘汰也是廣匯人才制度的一部分,，淘汰并非辭退員工,，可能是調(diào)整崗位與職務。集團副總裁及以下的各級管理層每年會有一定比例的調(diào)整,，以此促進內(nèi)部競爭,。

　　廣匯各級管理人才中內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進的比例是8:2，王震解釋：“我們傾向于自己培養(yǎng),，因為每個企業(yè)都有自己的文化，從基層上來的員工更能適應這種文化,，更感激企業(yè)為他們創(chuàng)造的這種機會,，同時員工能清晰看到上升空間，干勁更足,�,！�

　　廣匯蘭州鑫通東風日產(chǎn)店“80后”總經(jīng)理郭發(fā)林是這種人才體制下的典型代表。郭大學主修美術(shù)教育,，選修音樂,，畢業(yè)后曾做過美術(shù)教師。2004年加入廣匯旗下的蘭州賽馳豐田店,，從裝潢學徒工做起,，一路做到裝潢主管、城市展廳經(jīng)理,、本店銷售經(jīng)理,、二級店總經(jīng)理，2011年調(diào)任鑫通東風日產(chǎn)店總經(jīng)理,，管理本店加三個直營二級網(wǎng)點176人,。

　　郭發(fā)林從美術(shù)教師到店總的迅速成長除了自身努力還得益于公司的培養(yǎng)體系。廣匯設(shè)立了從L1到L4的四級人才培養(yǎng)體系,，L1為部門經(jīng)理級,，L2為店面總經(jīng)理、區(qū)域職能部門經(jīng)理級,，L3為區(qū)域管店總助,、經(jīng)營副總級，L4為區(qū)域老總級,。郭參加了從L1到L3的培訓,，自身努力向上的同時，他還要發(fā)掘儲備自己的候補干部接受公司培訓考核,。

　　廣匯蘭州鑫通成立于2001年,，原本是單店經(jīng)營，老板的主業(yè)是房地產(chǎn)，對汽車經(jīng)銷投入不大,，10年間平均年銷量只有800臺,。2010年被廣匯收購后，當年銷量2023臺,，2011年達到2926臺,。

　　郭發(fā)林認為變化的主要原因是廣匯更舍得投入，對人力資源成本,、市場宣傳推廣加大投入,，才有了更高效的產(chǎn)出。現(xiàn)在銷售冠軍月銷售近30臺車,，收入比收購前增長了3倍,。

　　“以前員工積極性不高，抱怨也沒多大,，就是不出業(yè)績,。通過培訓、提高待遇,、改革經(jīng)銷方案,，團隊變得很有朝氣。大家出來都是為了生存發(fā)展,，因為多勞多得,，業(yè)績和士氣自然就上去了�,！惫�發(fā)林說,。

　　“積極性不高，抱怨也沒多大”也許是大多數(shù)企業(yè)的員工精神面貌,，廣匯用制度激發(fā)每個人的積極性和潛力,，以培訓、激勵,、考核,、淘汰雙刃劍促使員工主動學習上進。

　　短短1小時的對話中,，王震共提到5本書——《基業(yè)長青》,、《從優(yōu)秀到卓越》、《第五代領(lǐng)導人》,、《擁抱你的客戶》,、《贏》，業(yè)余時間讀書學習已經(jīng)成為他的生活方式,。

　　事實上這種學習精神是從廣匯創(chuàng)始人開始的,，王震還記得他加入廣匯的第一天,，董事會主席孫廣信對他說：“你來自GE，杰克•韋爾奇的那本書我讀了7遍,�,！�