續(xù)約未果迪斯與大眾內(nèi)部沖突無疾而終

車市物語

2020年12月04日 06:00 原創(chuàng) 來源：汽車之家

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　　[汽車之家行業(yè)] 3個小時后，大眾汽車監(jiān)事會針對大眾汽車CEO赫伯特·迪斯（Herbert Diess）的審議沒有拿出解決方案,，迪斯沒有下課,，同時也沒有贏得續(xù)約合同和填補(bǔ)空缺職位的支持。由迪斯點燃的沖突無疾而終,，沒有勝者,。

　　德國商報稱，該臨時會議在當(dāng)?shù)貢r間12月1日舉行,，迪斯參加了會議,，針對當(dāng)前形勢發(fā)表了看法，隨后不得不離開,，只有8位主席團(tuán)成員出席了會議,，包括大眾汽車監(jiān)事會主席潘師 (Hans Dieter Poetsch)、保時捷-皮耶希家族代表Wolfgang Porsche和Hans Michel Piech以及下薩克森州首相Stephan Weil,，員工代表有大眾汽車工會主席Bernd Osterloh和德國金屬機(jī)械工會代表Jorg Hofmann等,，會議對部分問題進(jìn)行回應(yīng)，對續(xù)約合同問題未做出決定,，于晚間結(jié)束,。

　　“狼堡”烽煙似乎隨著審議結(jié)束而消散。

　　德國商報透露,，本次會議還為下周召開的年度最后一次監(jiān)事會會議進(jìn)行了準(zhǔn)備,，但由20人組成的監(jiān)事會也不會做出重大決議。

　　“迪斯的訴求不會在下周獲得監(jiān)事會批準(zhǔn),，公司也幾乎沒有考慮兩個董事會職位接替問題,，這是明年春天的事�,！�

　　潘師稱仍在尋找解決沖突的方法,。如果找到妥協(xié)方案，可以在接下來幾天內(nèi)討論,，并在下周監(jiān)事會會議中做出決定,。

　　這并非迪斯首次與大眾沖突。

　　2020年上半年,，迪斯突然提出將續(xù)約合同延遲至2025年,。他在2018年4月成為大眾汽車CEO，合同簽約至2023年春季,。按慣例,，迪斯可以提前一年在2022年初提出續(xù)約。

　　這一打破常規(guī)的做法并未獲得監(jiān)事會支持，也將此前積累的矛盾推至臺前,。自執(zhí)掌大眾汽車以來,，以“成本殺手”著稱的迪斯積極推動大眾汽車變革，以“打破”之名推動企業(yè)轉(zhuǎn)身,，在變革觸動了“沃爾夫斯堡的利益”,。

　　“在周圍很多人支持下，我在幾個領(lǐng)域取得了成功,，但并不是全部,，其中最重要的是在沃爾夫斯堡總部�,！�2020年11月28日,，迪斯在LinkedIn發(fā)布《大眾如何轉(zhuǎn)型》信件中回溯，“最重要的是,，我們集團(tuán)有一系列不同利益和政治議程,，讓這個已經(jīng)是重大挑戰(zhàn)的任務(wù)變得更加困難和復(fù)雜�,！�

　　矛頭更多指向大眾汽車工會,。由于成本削減，改革觸及到了工會利益,。今年2月,，Osterloh寫信抱怨管理層責(zé)權(quán)不明，存在管理問題,。事實上,，后者一直與迪斯進(jìn)行權(quán)力斗爭，讓沃爾夫斯堡這家汽車制造商喘不過氣,。

　　彼時,，交織在迪斯指責(zé)大眾“犯罪”中，沃爾夫斯堡氛圍一時劍拔弩張,，潘師試圖從中進(jìn)行調(diào)解,，但效果并不明顯，并隨著迪斯去職大眾品牌CEO讓外界浮想聯(lián)翩,，從“迪斯被削權(quán)”的論斷至“迪斯距離下課不遠(yuǎn)”猜疑讓沃爾夫斯堡稍顯動蕩,。

　　此后峰回路轉(zhuǎn)，沖突最終以監(jiān)事會公布迪斯道歉告終,，并表示“繼續(xù)支持迪斯工作”,。迪斯落敗成為更多共識，但似乎也激怒這位有些強(qiáng)硬的職業(yè)經(jīng)理人,。

　　不到半年,，平靜再次被打破,。

　　迪斯在11月下旬再次提出續(xù)約合同，點燃沖突火苗,，并在信件《大眾如何轉(zhuǎn)型》中談及大眾汽車成績,、目標(biāo)、挑戰(zhàn)和戰(zhàn)略,，重申愿意肩負(fù)帶領(lǐng)大眾前進(jìn)的使命，同時指出轉(zhuǎn)型內(nèi)部困惱,。

　　幾乎同時進(jìn)行的是,，迪斯還計劃推舉奧迪首席財務(wù)官Arno Antlitz為大眾汽車CFO；推舉集團(tuán)零部件業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人Thomas Schmall為大眾汽車首席采購官,，均進(jìn)入董事會,。這兩位被認(rèn)為是迪斯親信，這一推薦遭到大眾汽車工會拒絕,。

　　有大眾汽車內(nèi)部人士透露,，這兩個職位屬Osterloh管轄范圍�,！疤岢隼m(xù)約合同可能也是迪斯作為壓力手段來推進(jìn)他的想法,。”

『大眾集團(tuán)工會主席Bernd Osterloh』

　　“迪斯冒著沖突風(fēng)險,因為他知道沒有人能替代,�,！庇薪咏O(jiān)事會人員透露。德國商報進(jìn)一步證實這種看法,，審議之前已有跡象表明迪斯仍是大眾汽車負(fù)責(zé)人,，Osterloh在上周也表示希望繼續(xù)與迪斯合作；Wolfgang Porsche希望迪斯留在集團(tuán),，認(rèn)為他是公司電氣化和數(shù)字化轉(zhuǎn)型推進(jìn)的保證,。

　　大眾汽車正處于轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期。2016年11月,，大眾汽車發(fā)布Transform 2025+戰(zhàn)略,以期成為電氣化時代領(lǐng)導(dǎo)者,，完成向出行公司轉(zhuǎn)型。

　　迪斯正是這一戰(zhàn)略制定者與推動者之一,。迪斯在《大眾如何轉(zhuǎn)型》中還透露,，將以“任務(wù)T”在未來半年內(nèi)通過目標(biāo)實現(xiàn)，于2024年前在技術(shù)方面追上特斯拉,。

　　上述內(nèi)部人士稱,，迪斯要求提前延長合同是為了證明監(jiān)事會支持其對大眾改革。但對迪斯再次提出續(xù)約“沒有料到”,。

　　“迪斯可以在權(quán)力斗爭中扔毛巾,�,！敝诘纤沟呐e動,，德國方面莫衷一是,。保時捷-皮耶希家族代表稱：“我們不會這樣做,。”

　　來自德國《SZ》發(fā)表評論,，稱迪斯是縱火犯，經(jīng)常會被激怒,，是一位充滿熱量的人,，目前點燃了一場火，結(jié)果不明,，但對其選擇無法理解,。

　　值得一提的是，2020年10月,，延遲上市的ID.3在歐洲以過萬成績超越雷諾Zoe等車型，成為最暢銷的電動車,。

　　如果沒有沖突,，這將為大眾汽車電氣化時代描繪不錯的開始,，現(xiàn)在卻在權(quán)力爭斗中讓沃爾夫斯堡有些緊張,。

　　但為何已遭遇拒絕的迪斯會再次提出續(xù)約，爭斗之下迪斯又是什么樣的一張面孔,？對于大眾轉(zhuǎn)型,，迪斯到底有何規(guī)劃,？《車市物語》編輯了《SZ》的評論文章和《大眾如何轉(zhuǎn)型》,，以饗讀者。

01
縱火犯的計策
來自德國《SZ》

　　迪斯是一個充滿熱量的人：清楚說出問題,，所以在某種程度上會是點燃一把火,，然后再加入一點汽油，當(dāng)一切都整齊發(fā)光時才達(dá)到所期,，而那時,，每個人都必須移動，這就是他在寶馬所做的事情,。

　　他已在大眾汽車工作五年,，最初作為品牌老板，現(xiàn)在是集團(tuán)負(fù)責(zé)人,。他經(jīng)常被激怒，當(dāng)然也取得很多成就,。

　　但現(xiàn)在,，他點燃了一場火，目前尚不完全清楚是否可以熄滅,。這影響了他自己：迪斯抱怨他的工作系統(tǒng)與條件,。正如必須需要解釋的那樣，他提出了信任問題,。前者是可追溯的,。但第二個方面并不是特別有遠(yuǎn)見，因為目前很難贏得對他有利的合同決定,，而是需要他繼續(xù)認(rèn)真經(jīng)營公司,。

　　不排除他扔毛巾-或被扔毛巾的可能。無論如何,，星期二下午,，大眾汽車監(jiān)事會主席團(tuán)會對此次危機(jī)進(jìn)行討論。

　　這對大多數(shù)利益相關(guān)者來說都是損失,，尤其是集團(tuán),。因為迪斯是在困難期將大眾汽車推向正確軌道的關(guān)鍵人選。

　　他做了必要的事情：大眾汽車正在從汽車制造商轉(zhuǎn)型為電子移動出行數(shù)字公司,。如果這不起作用,，就證明大眾汽車對未來過于自滿，那么很快它就不會是世界上最大的汽車制造商,。

　　但持續(xù)推進(jìn)是困難的,，這幾天迪斯在信里寫道，并提出了自我批評,，但最重要的是,，信件讀起來很難被指責(zé),，有些人也有受到挑釁的感覺。

　　事實上,，大眾汽車不是一家普通公司：它由保時捷-皮耶希家族所有,；它也是一家國有企業(yè)，下薩克森州擁有20%股權(quán),；這也是一家員工共同經(jīng)營的公司,。它的股票價值與內(nèi)部工作和業(yè)績等持一致，同時還要關(guān)注技術(shù)轉(zhuǎn)變,。

　　經(jīng)過五年努力,，迪斯現(xiàn)在承認(rèn)該系統(tǒng)無法以其挑釁的管理方式(他喜歡談?wù)摗按蚱啤?來實現(xiàn)目標(biāo)，特別是沃爾夫斯堡總部,。因為“結(jié)痂和復(fù)雜”,，有很多事情呈現(xiàn)出的結(jié)果是太慢了，無法跟上發(fā)展,。盡管他與特斯拉模型的持續(xù)比較有點錯誤：美國汽車制造商沒有共同決定,，也沒有67萬名員工。迪斯仍然可以將其寫下來,，以吸引沃爾夫斯堡一些人繼續(xù)思考,。

　　另一方面，迪斯將這種被封鎖的指控與人力資源問題聯(lián)系起來似乎并不明智：這是關(guān)于他對董事會職位的理想人選,，到目前為止還沒有通過,，而且讓工會鎖定了自己。過去的幾天,，他對提前延長合同愿望變得明顯,，這背后依然是針對監(jiān)事會的信任問題。

　　這幾乎削減了內(nèi)部對他的積極態(tài)度,。一方面,，無論如何，他的合同一直持續(xù)到2023年4月,，與足球不同的是,，提前延長將是非常不尋常的，即使它是一個無聊的前鋒想要提前開球,，就像迪斯一樣,。

　　另一方面最后的麻煩還沒有消失：在夏天，迪斯指責(zé)監(jiān)事會犯罪,，因為內(nèi)部公開了他的決策,。奇怪的是，當(dāng)時還討論了續(xù)簽合同的問題,。迪斯站在了按鈕上,以各種形式道歉,，然后重新得到信任,。監(jiān)事會中的所有權(quán)威團(tuán)體都認(rèn)為：現(xiàn)在公司可以從這個錯誤中脫離，休息一會,，還有很多事情要做,。

　　迪斯現(xiàn)在又開始權(quán)力斗爭，無論如何,，這是不可理解的,。特別是他剛獲得很大回旋余地：他贏得了監(jiān)事會認(rèn)可，在未來五年可以花費150億歐元,�,？纯此侨绾卧O(shè)計大眾汽車未來才更令人興奮。

　　但是,，只有當(dāng)他點燃火,，再次撤回信任問題時，他才會成功,。當(dāng)然,，如果系統(tǒng)反過來給他一些必要的自由可能會更好。

02
大眾如何轉(zhuǎn)型
來自LinkedIn,，作者：迪斯

　　大眾汽車是獨一無二的：如此龐大、復(fù)雜的集團(tuán),，對任何管理者來說都是一個重大挑戰(zhàn),！

　　僅用幾個事實和數(shù)字就能體現(xiàn)它的龐大：年銷量超過1100萬輛（含乘用車、商用車,、摩托車）,、12個品牌、67萬名員工,、50%股份屬于保時捷-皮耶希家族,、20%的股份由下薩克森州政府、有影響力的工會以及利益廣泛的股東共同持有,。

　　在費迪南德·皮耶希影響下,，管理者們接受了內(nèi)部競爭的教育和培訓(xùn)。但大眾汽車的規(guī)模,、歷史,、品牌的當(dāng)前價值以及在經(jīng)典汽車制造領(lǐng)域的獨特專業(yè)知識，在劇變時期卻無法得到保護(hù),，甚至可能成為一種負(fù)擔(dān),。

『前大眾掌門人費迪南德·皮耶希』

　　這個全球最大的汽車制造商,，目前正在經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)史上最全面的轉(zhuǎn)型,。成功帶領(lǐng)這艘巨輪駛向未來是我在大眾的責(zé)任,，也是我職業(yè)生涯最大的挑戰(zhàn)！

目標(biāo)：帶領(lǐng)集團(tuán)走向可持續(xù)的和成功的未來

　　目前,，大眾汽車的汽車排放量約占全球二氧化碳排放量1%,。因此，在應(yīng)對氣候變化方面,，我們負(fù)有特殊責(zé)任,。

　　我對未來目標(biāo)很明確：帶領(lǐng)團(tuán)隊走向可持續(xù)的、成功的未來,。無論有沒有大眾汽車,，汽車業(yè)全球轉(zhuǎn)型大約需要十年時間。為了緩解氣候變化,，我們必須讓汽車電動化,。人工智能的進(jìn)步，特別是在情境感知方面,，很快就會讓一個學(xué)習(xí)型的全球神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)取代駕駛員,。這將使個人出行更持續(xù)、安全和方便,。這也是我們必須要思考的,。

　　為了在新時代取得成功，保障相關(guān)方受益,，包括商業(yè)合作伙伴和供應(yīng)商,，大眾必須徹底改變：從擁有一系列有品牌和卓越內(nèi)燃機(jī)產(chǎn)品的整車廠，變成一家數(shù)字化公司,，能夠在全球范圍內(nèi)可靠地運行數(shù)百萬臺移動設(shè)備,，與客戶不斷溝通，每周甚至每天都能改善服務(wù),、舒適度和安全性,。

抵抗只會激勵我們

　　作為首席執(zhí)行官，我認(rèn)為關(guān)鍵問題是：如何才能讓這個龐大團(tuán)隊及其利益相關(guān)者重新思考自己的觀點,，放下過去的成功,，從根本上改變優(yōu)先事項，努力開發(fā)新的能力,。

　　我們不是初創(chuàng)企業(yè),，我們的結(jié)構(gòu)和流程在過去幾十年得到長足發(fā)展，但現(xiàn)在很多都已過時和復(fù)雜化,。最重要的是,，我們集團(tuán)有一系列不同利益和政治議程。它們讓這個已經(jīng)是重大挑戰(zhàn)的任務(wù)變得更加困難和復(fù)雜。然而,，任何阻力只會鼓勵我們,，激發(fā)我們。

　　五年前,，我在大眾汽車任職時,，我們?nèi)鄙贂r間，現(xiàn)在也很緊缺,。大眾汽車在電氣化和數(shù)字化起步時間很晚,。這就是為什么5年前我們徹底反思戰(zhàn)略，并要為未來規(guī)劃一條新的道路,。但只有在所有管理者和利益相關(guān)者支持下,，才能在強(qiáng)大基礎(chǔ)上實施新戰(zhàn)略。

協(xié)同整合是關(guān)鍵工具

　　根據(jù)實踐經(jīng)驗,，我已經(jīng)知道一種有效的管理工具：弗雷德蒙德·馬利克教授的“協(xié)同整合”策略,。它使參與者能分解大型復(fù)雜公司的復(fù)雜挑戰(zhàn)，并與關(guān)鍵利益相關(guān)者一起解決問題,。他們分析形勢并進(jìn)行辯論,，共同決定一項戰(zhàn)略，然后在公司實施,。我發(fā)現(xiàn)馬利克教授的方法獨特且有效,，如兩個例子所示：

　　2015年秋季，我來大眾汽車任職后,，立即為大眾品牌組織了第一次戰(zhàn)略研討會,，后因為柴油機(jī)排放問題被迫推遲到11月。最終,，丑聞推動并加速了轉(zhuǎn)型進(jìn)程。除了柴油丑聞以及由此產(chǎn)生的數(shù)十億美元成本外,，我們在大眾品牌上也遇到了重大問題：車型系列在某些地區(qū)已經(jīng)過時（拉丁美洲）或不合適（美國）,，利潤率低于2%——甚至不足以為當(dāng)前運營進(jìn)行再融資，更別提未來關(guān)鍵投資,。

　　必須做出改變,！來自大眾品牌42名高管參加2015年11月研討會。馬利克的方法總是從當(dāng)下問題開始,。在這種情況下,，首先問題是“在未來三到六個月內(nèi)，我們要做些什么,，能利用這次危機(jī)作為未來跳板,？”

　　為了更好地回答這個問題，高管們在不同小組中會面。馬利克說,，選擇這些小組是為了使參與者集體智慧得到最佳發(fā)揮,。與傳統(tǒng)方法所不同，這對每個人都產(chǎn)生了積極結(jié)果,，而不是被稀釋,。

　　本次研討會為“Transform 2025–新大眾戰(zhàn)略”鋪平了道路。5年后回首過去,，研討會制定的很多措施都能始終如一實施,。

　　一個關(guān)鍵的措施是，我們不想使用MQB模塊化平臺,，新計劃是建立一個專用的電動平臺,，最大限度地發(fā)揮電動汽車優(yōu)勢。

　　如今,，僅在明年,，我們就將推出基于模塊化電動動力總成平臺（MEB）的五個品牌十款車型，而福特也會基于該平臺打造一款新車,。我們還開發(fā)了一種新的電子體系結(jié)構(gòu),，只有幾臺中央計算機(jī)——可更新且可直接與客戶聯(lián)系，也會將其引入電動汽車,。

　　為了籌集資金和增加收入,，我們在世界各地實施了周轉(zhuǎn)計劃，每個都包括效率提升和新產(chǎn)品帶動增長的措施,�,？傮w而言，大眾決定將更多精力放在利潤更高的SUV細(xì)分市場,。在這些市場上,，大眾有很多優(yōu)勢能與對手競爭。

　　我們在沃爾夫斯堡磨練體系,，并進(jìn)行權(quán)力下放,，用一個更現(xiàn)代的結(jié)構(gòu)重新組織了系列流程，以消除阻礙產(chǎn)品決策的瓶頸,。這些地區(qū)被賦予更大空間更快決策,，與當(dāng)?shù)厥袌龈o密。我們與員工代表的“未來契約”使我們能夠根據(jù)人口統(tǒng)計因素縮減勞動力,，而無需強(qiáng)制裁員,，從而持續(xù)降低固定成本。

　　該戰(zhàn)略分為三個階段,。

　　目前,，我們的第一階段即將結(jié)束，核心品牌將恢復(fù)盈利，并推出第一款純電動,、聯(lián)網(wǎng)和可持續(xù)發(fā)展的大眾ID.3,。我們的氣候目標(biāo)更雄心勃勃，反之加快了轉(zhuǎn)型進(jìn)程,。當(dāng)然,，具有類似IT業(yè)務(wù)能力的新競爭對手，如特斯拉也在加快變革步伐,，制定新的標(biāo)準(zhǔn),。

「任務(wù)T」追趕特斯拉

　　因此，我們不得不調(diào)整大眾戰(zhàn)略,，以跟上這些新對手,。我們于2020年4月與馬利克教授組織了第二次研討會。31名來自大眾,、奧迪和保時捷的高級管理人員參與了被稱為“任務(wù)T”的活動,。

　　這次活動主題圍繞著我們?nèi)绾乌s上特斯拉。特斯拉是一家專注于未來的公司,，沒有傳統(tǒng)的汽車業(yè)務(wù),。它的硅谷式生態(tài)系統(tǒng)受軟件能力、技術(shù)和風(fēng)險文化影響,。這次研討會持續(xù)三天,，由于COVID-19流感，人們戴著口罩保持距離進(jìn)行交流,。

　　我們的第一個問題是：“在未來6個月內(nèi),，我們要實現(xiàn)什么樣的目標(biāo)，才能在2024年之前在技術(shù)方面趕上特斯拉,？”

　　我們找到的答案是快速提高軟件能力,，并在Markus Duesmann和Artemis project的領(lǐng)導(dǎo)下，將軟件和硬件資源集中到奧迪公司,，這是一個在現(xiàn)有企業(yè)結(jié)構(gòu)之外的主體,。

　　為什么我們需要新的組織架構(gòu)？在介紹MEB,、模型系列和軟件組織時，我們意識到,，現(xiàn)有公司結(jié)構(gòu)無法像特斯拉這樣資金充足,、缺乏公信力的初創(chuàng)公司發(fā)展速度和能力相匹配，因為它具有更大的風(fēng)險傾向,。新的組織單位于10月成立,，在第一次大眾管理會議上給人留下干練而果斷的印象。這是我們4月會議開場白中設(shè)定的目標(biāo)。

　　我確信,，我們將與去年一樣成功實現(xiàn)今年馬利克研討會的目標(biāo),。該方法對成功結(jié)果的影響和意義不容低估。它創(chuàng)造了對現(xiàn)狀的共同看法,、共同計劃,、共同協(xié)議和承諾，這些都是成功實施的必要條件,，尤其是在像大眾這樣復(fù)雜的實體中,。

　　Artemis項目和軟件組織是我們建立技術(shù)的基礎(chǔ)，尤其是數(shù)字技術(shù),，這是整個集團(tuán)所需要的,。這將使我們的汽車變成數(shù)字設(shè)備，為用戶提供新選擇,。

為沃爾夫斯堡調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式

　　大眾的企業(yè)文化是我們轉(zhuǎn)型過程中的另一個重點,。當(dāng)我開始在沃爾夫斯堡工作時，我決心改變“大眾系統(tǒng)”,。我的意思是打破陳舊結(jié)構(gòu),，使公司更靈活和現(xiàn)代化。在周圍很多人支持下,，我在幾個領(lǐng)域取得了成功,，但并不是全部，其中最重要的是在沃爾夫斯堡公司總部,。

　　在我的職業(yè)生涯中,，我通過強(qiáng)調(diào)、解決問題和直接行動,，帶來了很多改變,，并取得了積極的成果，而我的個性有時也是有對抗性的,。其中一些變化對相關(guān)公司至關(guān)重要,，大眾就是如此。當(dāng)然,，我也重新評估了我在大眾5年的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,，現(xiàn)在已經(jīng)適應(yīng)了沃爾夫斯堡。

　　熟悉沃爾夫斯堡體系且經(jīng)驗豐富的高管現(xiàn)在有了更多的責(zé)任：岡納·基利安,、拉爾夫·布蘭斯特,、托馬斯·施梅爾和克里斯蒂安·沃爾默——他們知道沃爾夫斯堡的運作方式，他們的風(fēng)格不那么對抗,，更富有同情心,。他們做出的優(yōu)異成績不言而喻,！