[汽車之家 高端對話]  2018年10月11日，時(shí)隔16年,，洪浩重回武漢任職,。與離開武漢前往東風(fēng)日產(chǎn)開啟新篇章的境遇不同，這次回來他接替陳曦?fù)?dān)任東風(fēng)雷諾副總裁兼市場銷售部部長一職,，分管東風(fēng)雷諾的市場營銷,、銷售、售后,、渠道管理,、體系建設(shè)等領(lǐng)域工作。彼時(shí)正值東風(fēng)雷諾處于發(fā)展的關(guān)鍵期,。對于一個(gè)已經(jīng)發(fā)展121年、世界五大的汽車品牌——雷諾品牌而言,，對比海外的戰(zhàn)績,，其在國內(nèi)的發(fā)展可謂是“冰火兩重天”。不僅如此,，伴隨著中國汽車市場遭遇寒流,，讓這個(gè)成立進(jìn)入中國市場僅6年、尚在成長中的東風(fēng)雷諾,，面臨著前所未有的發(fā)展挑戰(zhàn),。

　　這讓洪浩身上的擔(dān)子更重了，今年8月,，他與汽車之家交流時(shí),，針對東風(fēng)雷諾品牌力,、產(chǎn)品規(guī)劃、經(jīng)銷商渠道建設(shè)等方面進(jìn)行全面剖析,。從2003年在政府工作的經(jīng)歷算起,，洪浩直言，“我認(rèn)為,，這是我工作16年來最難的10個(gè)月,。”

　　回顧一下這位“老東風(fēng)”人的履歷,，洪浩在東風(fēng)日產(chǎn)有著接近15年的工作經(jīng)歷,，一線“戰(zhàn)斗”經(jīng)驗(yàn)豐富。對于洪浩而言,，繼續(xù)留在東風(fēng)日產(chǎn)或許更加舒適,。畢竟，無論是東風(fēng)日產(chǎn)還是啟辰,，都已經(jīng)在中國市場相對成熟,。轉(zhuǎn)戰(zhàn)至東風(fēng)雷諾，顯然不會是一場輕松的戰(zhàn)役,。

　　更為重要的是,，作為亟待在中國成長的品牌，東風(fēng)雷諾所面臨的市場困境與東風(fēng)日產(chǎn)截然不同,。所以市場戰(zhàn)術(shù)既不能照搬照抄,，也不能急于求成。為此,，洪浩上任后打出的第一張牌,，便是給經(jīng)銷商一封信，表明他將與大家一起并肩戰(zhàn)斗的決心,。

● 擋在雷諾前面的“三座大山”

　　總結(jié)15年的汽車行業(yè)工作經(jīng)歷,，洪浩表示恰巧“碰上了”市場發(fā)展的四波低谷期。他總結(jié)為第一波低谷期是在2004年,，國家經(jīng)濟(jì)宏觀調(diào)控,，汽車市場大幅度減產(chǎn)；第二波是2008年,，金融危機(jī)爆發(fā),，影響汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)；第三波2012年,，釣魚島事件,，日系車在華市場銷量低迷；而第四波則從2018年開始，受到宏觀經(jīng)濟(jì)影響,，車市負(fù)增長時(shí)代來臨,。

　　“這次的低谷還在繼續(xù)往下走，不知道什么時(shí)候才到一個(gè)頭,，我個(gè)人認(rèn)為這是我最困難的轉(zhuǎn)折點(diǎn),。”洪浩表示,。他所說的“困難”包括外部和內(nèi)部兩大因素,。從外部來看，受到宏觀經(jīng)濟(jì)的影響,，洪浩認(rèn)為這一次市場低谷期所造成的影響比前三次都要厲害,。甚至直接影響到了消費(fèi)者的消費(fèi)心態(tài)，產(chǎn)生了危機(jī)感,。從內(nèi)部來看,，則是東風(fēng)雷諾仍需要全方位的成長。

　　事實(shí)上,，縱觀東風(fēng)雷諾近年來的市場表現(xiàn),，“品牌力不足、體系不健全,、營銷渠道薄弱”成為擋在品牌發(fā)展面前的三座大山,。2013年，雷諾正式進(jìn)入到中國,，直到2016年推出首款國產(chǎn)車型科雷傲,。準(zhǔn)確的說，東風(fēng)雷諾發(fā)展至今,，其產(chǎn)品只有三年的市場競爭期,。因此，消費(fèi)者對于雷諾品牌的認(rèn)知,，仍處于小眾范圍內(nèi),。“雷諾品牌認(rèn)知度相對較低,，直接影響品牌的美譽(yù)度和認(rèn)知度,。”洪浩說,，“你沒有認(rèn)知度，你談何美譽(yù)度呢,？”

　　不僅如此,，相比東風(fēng)日產(chǎn)16年的發(fā)展其內(nèi)部體系能力已經(jīng)成熟，其中包括商品、企劃,、研發(fā),、供應(yīng)鏈、制造,、營銷,、服務(wù)等方面。其優(yōu)勢在于,，體系完善有利于提升各部門的配合度,，進(jìn)而產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。與此同時(shí),，還可與供應(yīng)商進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)降成本,，提高單車?yán)麧櫋Ｉ踔廉?dāng)市場處于競爭狀態(tài)時(shí),，可幫助企業(yè)應(yīng)付市場變化,。“所以說,，體系就是一種能力,。”洪浩說,。從這種角度來看,，受制于成長時(shí)間較短，東風(fēng)雷諾還未形成大規(guī)模的銷售,，所以在體系建設(shè)上仍有待進(jìn)一步提升,。

　　更為重要的是，在銷售端,，雷諾經(jīng)銷商數(shù)量不斷減少,，給品牌的銷售帶來一定程度影響。據(jù)悉,，目前東風(fēng)雷諾一級經(jīng)銷商數(shù)量為170多家,，二級網(wǎng)點(diǎn)（衛(wèi)星店）近100家。而這些都是東風(fēng)雷諾當(dāng)前必須要解決的難題,，為此東風(fēng)雷諾正在變中求新,。

● 重新定義雷諾品牌

　　雷諾究竟是個(gè)怎樣的汽車品牌？小眾,？顯然不是,。熟悉雷諾的人應(yīng)當(dāng)知道，雷諾品牌擁有長達(dá)121年的發(fā)展史,；F1賽事上的�,？颓胰〉貌诲e(cuò)成績,；發(fā)明直接啟動系統(tǒng)……但在中國消費(fèi)者的眼中，雷諾顯然與國際上的聲譽(yù)確實(shí)大相徑庭,。

　　“雷諾品牌的底蘊(yùn)非常深厚,。”洪浩如是說,，“中國人非常講究老字號,，這是一種信任感，任何東西都要將底蘊(yùn),�,！苯邮謻|風(fēng)雷諾后，洪浩也做了細(xì)致的調(diào)差,，“東風(fēng)雷諾的用戶群體,，實(shí)際上與國際上的屬性是非常接近的�,！币簿褪钦f,，東風(fēng)雷諾的品牌受眾人群是具有小資情調(diào)、追求品牌調(diào)性,、個(gè)性開朗,、強(qiáng)調(diào)與眾不同的標(biāo)簽。覆蓋人群為中產(chǎn)階以上的群體,。

　　基于這樣的調(diào)查結(jié)果,，洪浩在今年初便提出完成對雷諾中國版的重塑戰(zhàn)略，即雷諾品牌“煥新戰(zhàn)略”,。其重點(diǎn)便是重新對雷諾在中國做出新的品牌定位,，包括品牌口號、品牌理念,、品牌歷史,、消費(fèi)者特性等。此外,，針對產(chǎn)品屬性,，基于雷諾品牌也將重新做出界定。

　　對于東風(fēng)雷諾而言,，這是至關(guān)重要的一步,。洪浩坦言，在中國消費(fèi)者心目中,，他們對雷諾品牌沒有特別的認(rèn)知,。了解“銷售漏斗”模型（銷售漏斗是科學(xué)反映機(jī)會狀態(tài)以及銷售效率的一個(gè)重要的銷售管理模型）的人應(yīng)當(dāng)知道，從消費(fèi)者認(rèn)識品牌到下單,，需要經(jīng)過一層層的過濾,�,！暗�現(xiàn)在的問題是在什么,？我們在漏斗的最上端沒有人,，即便我每個(gè)月制定商務(wù)政策、進(jìn)行主題營銷,，但依舊沒有人關(guān)注你,。”這意味著,，如果沒有做好頂端建設(shè),，以至于接下來一系列的動作，都將成為浮云,。

　　“所以說現(xiàn)在最緊急,、最迫切的問題，就是要提升雷諾品牌在中國的認(rèn)知度,。你只有把認(rèn)知度提升了,、才能獲得關(guān)注度。那么,，接下來的一系列的宣傳,、口碑、傳播等才能多起來,，旺起來,。”