[汽車之家 大衛(wèi)美學] “那會兒長安被人看不起，還不是四大,！”說起長安汽車設計工作的起步階段，陳政的自嘲聽起來頗有些快意。這是一個老套的王子復仇記類的故事,，老套卻經久不衰,，因為人們喜歡那個逆襲的奮斗之夢。就在過去的20多年里,，長安的汽車設計在現(xiàn)實里上演了一場比小說更夸張的逆襲故事,。

　　2021年秋季的某一天，我們與長安陳政（長安汽車品牌公關部總經理兼長安汽車歐洲設計中心董事長）喝了一天茶,，聊了聊關于中國汽車設計發(fā)展史,，以及長安在這20余年所扮演的角色。

艱難的起步

　　長安成為四大,，是2009年的事兒了,。在90年代，長安在中國車界還算不上一流,，但長安人不服,。長安地處內陸，各方面資源確實相對較弱,，但畢竟是中國兵器裝備集團公司的子公司,，前身可追溯至洋務運動時期。

　　隨著相關鼓勵政策的建立,，在2000年左右,，一批中國自主車企成立，中國車企也開始建立中國品牌,，這其中也包括長安,。

2000-2015 長安的“造型”時期

　　陳政根據(jù)長安設計的發(fā)展，把設計的成長分為三個階段：造型（STYLING）,、設計（DESIGN）和創(chuàng)新（INNOVATION）,。這三個階段，也是所有車車企向上走的必經之路,。

　　所謂造型階段,，指的是沒有完整和獨立設計能力的初始學習時期，只能做造型,。這是所有國家的汽車工業(yè)所必須經歷的初始階段,，1930年代起步的日本，1960年代起步的韓國,，都經歷過學習和仿制時期,。因為一開始，首先要保證的,，是活下去,。

　　改革開放后學了十幾年造車的中國車企，在2000年左右開始學習打造自己的品牌，設計自己的車,，當然要摸著日韓的石頭（先進經驗）過河,，仿制、請老師甚至直接打包收購,。

　　家底比較厚的,，第一反應就是去國外找老師（設計外包服務公司），歐洲那些獨立汽車設計服務公司本來因為企業(yè)設計團隊的完善而面臨危機,，結果這個時候被揮舞著鈔票的中國車企沖上來,，奶了一波。長城華冠,、同濟同捷等國內的設計公司也是在那時賺到第一桶金,。

　　長安不算最有家底的那批,，但比上不足比下有余,，長安和不少中國車企一樣，選擇出海找設計公司,，一邊進行項目,，一邊艱難地學習正向研發(fā)。長安清楚的知道,，仿制走不遠,，越早結束，受益越高,。

　　陳政透露了仿制的深層次弊端——隱形成本太高,。仿制開局雖然有成本低、見效快和風險低的優(yōu)點,，但實際上隱形成本非常高,。仿制節(jié)省了初期的研發(fā)成本，可一旦產量大了,，平臺,、技術、設計,、供應鏈等方面的能力,，與造型嚴重不匹配，制造成本不占優(yōu)勢,，改款升級難度和成本陡增,。再加上品牌形象的損失，造型依賴仿制,，會讓品牌上升出現(xiàn)天花板,。

　　長安并不是一開始就去了都靈，也去過德國、日本,、法國,，其中法國更是壓根兒沒人愿意接單。陳政說,，雖然中國市場大,，但那個時候，在外面依舊被人瞧不起,，被俯視,。

　　2000年，長安在都靈找到了合適的設計服務公司,，2003年建立了代表處,，加強設計工作的接洽。2005年,，長安奔奔造型設計凍結,，長安集團的第一臺自主品牌乘用車誕生。

山不來就我,，我便去就山

　　經過前面幾年幾個項目的設計以及奔奔的成功,，長安高層認為這條路是可行的，同時長安都靈代表處經過幾年的運營,，在當?shù)匾灿辛艘欢ǖ娜嗣}資源,，于是在2006年注冊公司——長安歐洲設計中心正式成立。

　　之所以在當?shù)亟�立設計中心,，是因為當時以中國的環(huán)境,，客觀上來講，不會很難有高水平設計師愿意跑到一個發(fā)展中國家長久工作和生活,，更不用說汽車設計師這種在當時算是金領的職業(yè),。此外，花大價錢把洋教頭請回來,，不但洋教頭,，連本土職工也存在流失風險。并不是最優(yōu)選擇,。

　　所以,，長安和很多中國品牌一樣，去海外人才密集的地方建立研發(fā)設計中心,，最熱門的就是都靈這座城市,，雖然不大，卻有像賓法,、博通,、喬治亞羅等眾多享譽世界的設計公司,。鋤頭高高舉起來挖得又快又有勁兒，這樣可以以最少的成本聚攏人才,，更好的是可以享受該地區(qū)的研發(fā)體系優(yōu)勢,。

　　例如，意大利得益于文藝復興時期的雕塑藝術底蘊,，當?shù)卦O計圈在車體形體控制水平方面有很強的造詣,，但這種水平不是一兩個資深設計師可以掌控，而是需要各種普通設計師,、模型師以及相關供應商來協(xié)同完成的,。

　　08年建立的日本橫濱中心，則是在進行CX20項目（2007年底凍結）時發(fā)現(xiàn)日本人的設計精細度非常高,，于是次年6月就迅速在橫濱成立了日本中心,。

　　英國研發(fā)中心的建立速度更是迅猛。2010年3月,，長安集團眾高層在歐洲設計中心評審新車,。會后，時任長安汽車集團總裁,、黨委書記的徐留平對當時主管研發(fā)的副總裁朱華榮（現(xiàn)任長安汽車董事長）說：“發(fā)動機怎么不行,，要想想怎么搞�,�,！” 

　　會后，朱華榮與陳政等幾位主管圍在設計中心門口的樹邊,，一邊抽煙一邊商量,，發(fā)動機怎么搞？時任歐洲中心首席代表的余成龍（原長安汽車副總裁,，2021年9月病逝）提議英國的發(fā)動機研發(fā)資源,，于是當即拍板，余成龍領任務去樂英國,。2010年7月,，僅用了3個月，英國研發(fā)中心就建立起來了,。

學徒棄拐

　　建立海外中心,，是為了研發(fā)和設計工作，但更重要的是為了學習,。早期,，長安是把設計委托給設計公司來做，離開外包公司這根拐棍,，長安寸步難行,。

　　另一方面,，長安又畢竟是甲方，還是為中國市場設計車型,，所以早期設計思路以及最終結果的把控由重慶方面占據(jù)主導地位,。

　　于是，盡管聘用國外的設計公司主導設計,，但由于雙方缺乏對相互的認知,，特別是國外設計師對中國市場的陌生，這就導致了設計成果很難在市場中引起關注,。提要求和評審,，也是有相當高門檻的。

　　在熟悉流程后,，長安就開始嘗試自己做設計,，但是歐洲中心的設計團隊最初只有5個人，條件異常艱苦,。更痛苦的是,，很長的一段時間里并沒有完整地設計功能，設計團隊的幾個人只能畫畫草圖,、效果圖,，數(shù)據(jù)只能臨時雇人做，模型也是去模型公司租用別人的平臺,。

　　陳政透露,，早期做概念車都是用的邊角料和家用烤箱。團隊有個想法,，實在是想做個油泥模型試試效果,，當時沒有模型制造能力，只能去租別的公司的工作室,。但預算支撐不了1:1模型,，只好做小比例。結果對方工作室里沒有油泥,，畢竟意大利設計公司主要用樹脂,，很少用油泥。

　　后來在倉庫里找到一塑料袋油泥,，是之前客戶剩下不要的,。陳政和同事如獲至寶，但涼的油泥硬邦邦的,，一時間又找不到有專用的加熱軟化箱,，于是陳政要了200歐現(xiàn)金，去宜家買了一個最大的家用烤箱,，湊合著把油泥烘軟,，糊到搭好的木架上,。這個油泥模型現(xiàn)在就擺在長安的歷史展廳里。

　　2010年之前,，長安的這套正向開發(fā)的發(fā)展模式,，是一條投資大、見效慢,、時間長,、風險大的路，惹來眾多非議和罵聲,。但是10年堅持,，2010逸動、睿騁和CS35這樣成功的果實,，讓長安高層堅定了正向設計的力量,。2011年，長安歐洲設計中心永久性基地開始啟動,。

　　2012年11月,，作為永久性基地的長安歐洲設計中心新基地正式落成，占地面積擴大到11000平方米（2016年時擴容到22000平方米）,，員工上百人,，功能涵蓋總布置設計、創(chuàng)意設計,、數(shù)字化設計,、軟硬脂模型制作、模型后期加工等汽車造型設計全流程,，模型制作平臺擁有6個,，還有木工機加間、噴漆間等配套設施,。

初見成效的小爆發(fā)

　　2010年是長安設計的重要時刻，近10年的積累,，終于在這一年有了一個小爆發(fā),。在外界看來是一鳴驚人，但內部并非如此,。

　　陳政清楚地記得2010年3月2日這個日子,，睿騁和逸動兩款車同天進行評審的，上午先評逸動,。然而那天上午,，董事長徐留平在評審室里把逸動的設計方案一通臭罵，當時負責睿騁項目的陳政在門外聽得心驚肉跳,，為下午自己項目的評審惴惴不安,。

　　好在下午2點,，睿騁項目1個小時就通過了。上午陰云密布,，下午晴空萬里,。陳政很開心地送走了領導，項目結束,，收拾行李準備回國,。結果3月7日臨走前接到了領導的電話，逸動項目交由他負責,，重新設計,。領導發(fā)話，只好放下行李,，繼續(xù)搬磚,。

　　逸動造型項目3月份接單，7月13日新造型方案評審通過,，逸動變成了后來我們看到的樣子,，后來出于商業(yè)的考慮，后定版的逸動先上市,。

　　這個時候,，正是陳政和團隊最開心的時候，人有了,，場地也有了,，一年兩個大項目全過，人逢喜事精神爽,，接下來的CS35項目也沒什么干擾,，7月份搞定逸動，5個月后CS35就評審通過,，造型凍結,。

　　當時長安用堆料+稍低價的性價比打法，搭配還不錯的顏值,，跟最火的合資車搶市場,，用CS35搶翼博、昂科拉的市場,，用逸動搶雪佛蘭科魯茲的市場,，用致尚XT搶英朗、昂克賽拉的市場,。事實上,，這是造型時代幾乎所有中國品牌的打法，日韓當年也是類似的一套,。

　　這個時候,，任何有追求的品牌,，就到了該要從“造型時代”往“設計時代”轉型的時候了。這是一個相當痛苦的時期,。

轉型的陣痛與空窗期

　　陳政認為,，2012是長安“設計時代”的開端，但任何從第一曲線向第二曲線轉變的時候,，都會有陣痛,。長安的陣痛，是2012年底至2015年,，3年,。

　　轉型陣痛的標志是CS95。長安在2013年正式向高端沖擊,，CS95概念車在2012年12月就完成了,，但直到2015年才完成了量產版的設計。

　　轉型初期做出的新嘗試注定是不成熟的,，效果遠不如原有的好,，只要挑刺，那就一定是渾身毛病,，遭受到來自內部,、外部各方面的質疑和挑戰(zhàn)。

　　長安設計團隊從2012年開始嘗試設計高端車,，其他中國車企差不多也是這個時間,。陳政坦言這個時期其實是在進行各種嘗試，而且差點走歪,。

　　2011年建立永久設計中心后,，功能完善后就開始提高規(guī)模，然后接下來怎么辦,？怎么向上走,？各家中國車企都不知道，那就繼續(xù)提高規(guī)模,，于是各家就開始比賽搖人,，比規(guī)模，比大咖,。

　　可設計這個事兒，并不是設計團隊咖大,、咖多就能解決問題的,，咖大、咖多更大的可能反而是管理局面失控,�,；始荫R德里隊的銀河艦隊時期（2000-2006）擁有令全球興奮的7巨星陣容,，但未能獲得所期許的成績。

　　長安歐洲中心最多的時候也有7個大咖,，也有不順利的時期,，那么長安是如何找到解決方案的呢,？敬請期待下期,。（文/圖 汽車之家衛(wèi)江鵬 部分圖片來自網(wǎng)絡）

　　[汽車之家 大衛(wèi)美學] 我們書接上回，繼續(xù)講長安的設計發(fā)展史,。大咖太多未必是好事兒，隊伍大了怎么帶,？長安是如何解決這些問題的呢,？

該請“老專家”了

　　2013年，陳政被任命為長安汽車全球設計總監(jiān),，全球到處飛，尋找解決方案,、挖掘人才、給各個中心構建體系,。首先要解決的,，是“設計VS工程”這個老生常談的問題,。陳政認為,，只要還在吐槽與工程師矛盾的團隊，就還處在“造型時代”,。

　　陳政在與設計團隊大咖們的交流中,，獲得了解決矛盾的鑰匙。陳政舉了一個保時捷Macan的設計細節(jié)的例子：第一代Macan的尾燈的造型結構設計很驚艷,，也異常復雜,，燈殼造型起伏多，且內部LED燈帶異常纖細卻又能保證層次分明,，顯示效果精致。

　　這些頂級“老專家”會幫助團隊學習和理解世界一流的設計理念，例如陳政他們曾與班戈去佛羅倫薩學習雕塑,，以此幫助團隊理解意大利人對形體控制的訣竅。

　　有的老專家負責解決技術難題,，班戈這樣做到過高層的“老專家”,，更多地參與到團隊建設與流程梳理的工作中,。

　　融合不了,，那怎么辦,？那就建立自己的文化,、自己的管理體系和自己的設計準則,。2013-2015年，前面提到陳政去各中心構建體系的工作，就是在做這個事情,。

　　當長安設計工作建立了共同的話語體系后，品牌的思考開始了,。設計團隊通過概念車去思考要傳遞的到底是什么,，車輛不再是一個單純的商品，創(chuàng)新,、設計,、產品和商品的屬性開始連接起來,。陳政覺得，這個時候的長安,，終于可是說是“設計時代”了。

　　這一時期，長安已經認識到體驗設計的重要性,，嘗試了聯(lián)屏設計,，還探索了智能穿戴設備、全平臺一號通,、個性設定隨人走的體驗功能探索。

　　多品牌運作也是在這個時候開始的,。歐尚品牌當時從微車向乘用車轉型,，第一輛車是歐尚X7獲得了不錯的效果,，但最初并不順利。

　　長安的動作很快，2017年諸多項目在內部通過,，就迅速開始向“創(chuàng)新時代”轉型，謹慎地開始為品牌向上做準備,。還是那套思路——工欲善其事必先利其器,。這個“器”，還是內功,。

　　2017年,，長安開始了第三次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。創(chuàng)業(yè)計劃里提出來的組織和能力的重構,，最重要的一點就是‘小總部＋事業(yè)群＋共享平臺＋孵化創(chuàng)新’頂層架構的落地,。

日不落的設計中心

　　長安要向“創(chuàng)新時代”轉型,，創(chuàng)新是一件操作困難、阻力極大,、成本高昂且風險巨大的事情,。長安在2015年打通各中心后，就開始著手培養(yǎng)創(chuàng)新的土壤——流程

　　設計師做流程，聽起來不可思議,，實際上很正常�,？死锼埂ぐ喔戤斶^寶馬的設計頭頭，帶團隊是重要工作，而他一直以來就非常痛恨國際老牌車企漫長的設計流程——一般全新車的設計周期為4年,。

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　　這套新的全面敏捷開發(fā)流程,，讓很多工作可以并行,，別的企業(yè)需要12個月,，長安只需要6個月,。為什么可以這么快？

　　理論上,，可以做到“日不落”的設計。關鍵就在于長安與陳政多年來逐步建立的統(tǒng)一話語體系與創(chuàng)新流程,。就筆者了解,，很多車企是全球各中心比稿,、內部競爭、強干弱枝的模式,。

高度約束下的創(chuàng)新 更簡單

　　我們一般直覺上認為,，設計應該給予設計師放飛自我的創(chuàng)作環(huán)境,，但陳政很直接地表示：在長安做設計,，很苦。

　　設計策略部門，負責對接品牌部和產品策劃部。向品牌部了解清楚品牌的精神,、內核,、調性和語言，向產品策劃部了解清楚目標人群、用戶需求分解，然后設計策略部門要為每個新車項目整合出一個《設計定義書》,，提供給設計團隊,。

　　陳政說,，如果不給予設計師明確的策略和限制，那么大部分人最樸素的工作策略,，就是哪兒輕松就往哪鉆——抄,。創(chuàng)新，恰恰是艱難的,。

　　而且,，作為一個商業(yè)公司，要的是準確命中市場需求的創(chuàng)新。成立這個部門后,，陳政帶著設計團隊在設計洞察和定義方面參與了很多工作,。

　　評審時面對這樣的造型，高層看了看項目組的工程負責人,，但還沒等工程師說話,，歐洲中心的“老專家”拍出了“無界格柵”的熱害分析、機艙布置分析等報告——我們已經搞定了,。

　　搞定了,？那就做唄。

為什么要加快再加快,？

　　知道老牌國際品牌設計流程的人,，大多不理解為什么中國品牌要如此高節(jié)奏的設計開發(fā)。對此,，陳政通過多年來的工作,，得出了一套成體系的創(chuàng)新思考。

　　以近幾年的市場情況,，一條腿強,，可以短暫崛起，但可復制性強,，短命,。

　　兩條腿強，揮霍的比較不錯,，至少有5年的新鮮期,。設計與技術很厲害，有好的產品,，典型如戴森,，但商業(yè)模式有問題，最近中國競品追趕,，勢頭越來越不行；技術與商業(yè)模式很厲害,，設計一般,，是好的供應商，典型如華為,；設計與商業(yè)模式很厲害,，技術一般，那就是有好得品牌,。

　　三條腿都很強的,，擁有極好的產品體驗，能稱霸行業(yè)很長時間，這個典型是蘋果,。

　　之所以如此苛刻,，是因為任何一個單獨的驅動力，可復制性都很強,。即便是看似門檻很高的技術,。尤其是在民用汽車領域，競爭高度激烈,，技術是肉眼可見地逐步同質化,，各家的技術相差最多也就是幾年而已。

　　事實也確實如此,，今年11月的廣州車展上,，“無界格柵”就掀起了潮流，我們就已經看到了其他品牌的融合式格柵前臉,。

　　長安與陳政已經摸到了創(chuàng)新設計的門口,，并成功刺痛海外老牌車企，但他們緊張感更強了,，因為真正的競爭壓力,，將會更加猛烈。陳政說,，長安還在學習,，還在努力強化內功。

編輯的話：

　　UNI系列設計的良好反響,，對于長安品牌只能說是見到了希望的道路,。在中國市場，長安品牌現(xiàn)在說初戰(zhàn)告捷其實也有些勉強,。雖然這幾年銷量成績不錯,，市場活動聲量也很大，但長安與陳政其實都還很謹慎,，UNI系列設計激進,，但向高檔沖擊的動作很謹慎。

　　在筆者看來,，長安設計發(fā)展所展示的是——搞設計,，不一定得是西方式的“個人英雄”，長安模式的中國式集體主義,，也能見到勝利的曙光,。（文/圖 汽車之家衛(wèi)江鵬 部分圖片來自網(wǎng)絡）