前言:《先鋒對話》是汽車之家推出的全新對話類節(jié)目,在這里,,我們對話先鋒,,與那些把握汽車市場脈絡(luò)、走在行業(yè)前沿的車企領(lǐng)袖們面對面,,透過他們的“最強大腦”為我們打開一扇新的視窗,,看看他們眼中的產(chǎn)品、企業(yè),、行業(yè),,聽聽他們自己的故事。
[汽車之家 先鋒對話] 我仍清晰地記得,,2013年7月16日,,是戴雷離開寶馬后,我與他第一次見面的日子,,那時他履新英菲尼迪中國總經(jīng)理一職剛剛兩個半月,,第一次在媒體面前公開談及英菲尼迪的現(xiàn)狀和規(guī)劃,全程中文,,待人親切,,擺到桌面上的問題和行動計劃都是“干貨”,親和的“實干家”做派依舊,,但當(dāng)時對未來承諾的慎之又慎,,讓我感受到了新角色賦予戴雷的全新挑戰(zhàn)和重?fù)?dān)。經(jīng)歷了2014,,我們再次與戴雷面對面,,他已轉(zhuǎn)身為東風(fēng)英菲尼迪總經(jīng)理,打開話匣子的他,,將如何為我們解讀“跳槽”的心路歷程,,英菲尼迪這一年怎樣用“敢·愛”締造感性,東風(fēng)英菲尼迪的合資蘊含著哪些故事,,他如何回應(yīng)對于品牌“獨立性”和首款國產(chǎn)新品Q50L的疑問,,英菲尼迪的未來他是否看得清楚,回歸自我后,,戴雷作為一個男人還有著什么樣的愛好,、理想和欣賞�,!断蠕h對話》第一期,,帶你走入戴雷和他視窗中英菲尼迪的“敢”與“愛”,。
● 人物速寫
戴雷是誰?他是個什么樣的人,?如果您對他尚不熟悉,,一封個人履歷和幾則英菲尼迪員工對他的點評留言,帶您快速了解:
戴雷個人履歷簡介:
英菲尼迪員工對戴雷的印象:
而這樣的戴雷,,眼中的英菲尼迪和自己又是什么樣的,?我們一同走入:
● 戴雷眼中的英菲尼迪和自己
2013年1月,在寶馬以銷量30.32萬輛,,同比增長39.7%的中國市場戰(zhàn)績?yōu)?012年收官時,,時任華晨寶馬汽車有限公司營銷高級副總裁的戴雷正式提交了辭呈,并于同年4月,,正式出任英菲尼迪中國事業(yè)總部總經(jīng)理,。而面對2012年在華銷量同比下滑16%,僅為1.6萬輛的英菲尼迪,,戴雷當(dāng)時做出的選擇,,令很多人費解甚至并不看好。當(dāng)談及“跳槽”的緣由時,,戴雷并未過多的講述與寶馬之間的瓜葛,,而更多的向我們吐露了為何選擇英菲尼迪的內(nèi)心想法和他當(dāng)時面臨的最大挑戰(zhàn)。
四大因素吸引戴雷加盟英菲尼迪,,最大的挑戰(zhàn)是快速發(fā)展團隊
“當(dāng)時之所以選擇英菲尼迪,,主要有四個因素吸引我:首先是品牌的感性和激情;其次是產(chǎn)品方面,,直接與ABB(奧迪,、寶馬、奔馳)相比,,英菲尼迪的產(chǎn)品是完全有競爭力的,,問題在于品牌知名度不夠高、定位不夠清晰,;第三個因素在于,,當(dāng)時我看到雷諾日產(chǎn)把英菲尼迪全球總部放在香港,,這意味著中國將成為英菲尼迪未來最重要的發(fā)展市場,,對我來講,我的事業(yè)發(fā)展就是在中國市場,,我覺得特別有意思,;而第四點吸引我的是,英菲尼迪全球擁有一個非常多元化的團隊,,十幾個高管都來自不同國家,,有著不同背景,,有點像創(chuàng)業(yè)的感覺,不像規(guī)模特別大又復(fù)雜的跨國公司,。我覺得這點很好,,我們可以把工作當(dāng)成自己的事業(yè),有點像企業(yè)家,�,!�
“來到英菲尼迪后,我認(rèn)為當(dāng)時最大的挑戰(zhàn)就是快速發(fā)展團隊,,我原來團隊里有幾位優(yōu)秀員工對這個品牌很有激情,,同時我們也吸引了不少來自各個行業(yè)的新同事,在很短的時間內(nèi)建立屬于我們自己的團隊文化,。我們很堅定英菲尼迪要走一條獨特的路線,,這是非常重要的�,!�
在對“跳槽”這件事的結(jié)論上,,戴雷是半陷在回憶里微笑著說的:“我非常高興自己做了這樣一個決定,在英菲尼迪這一年半的工作時光是很快樂的,。雖然前期有挑戰(zhàn),,剛到的時候很多朋友也認(rèn)為這是一個很艱難的挑戰(zhàn),但截至目前,,大部分人覺得當(dāng)初的選擇是正確的,。”
顯然,,在接掌英菲尼迪之初,,對于英菲尼迪“品牌知名度不夠高、定位不夠清晰”的突出問題,,戴雷頭腦里有著清醒的認(rèn)知,。而這也成為此后一年半的時間內(nèi),他帶領(lǐng)英菲尼迪團隊主攻的方向,。
2013年7月,,英菲尼迪正式對外公布品牌全新定位“做最感性的豪華汽車品牌”,2014年1月,,“敢·愛”品牌概念正式發(fā)布,。這些英菲尼迪的重要時刻,對于我們而言,,看到的僅僅是最終結(jié)果發(fā)布,、煙花綻放的那一刻,但是在這片絢爛的背后,又蘊藏著英菲尼迪人哪些難以忘懷的時刻,,戴雷心中留下的印記是這樣的:
“敢·愛”提出花了三四個月的時間,,其實原來沒有“點”
“當(dāng)時我們花了三四個月的時間,先是對消費者進行調(diào)研和分析,,發(fā)現(xiàn)我們的目標(biāo)消費人群日益趨向年輕化,,于是深入調(diào)查了解年輕人的消費習(xí)慣和心態(tài),我們也從中看到了激情澎湃,、敢想敢為,、卓越性能、精準(zhǔn)細(xì)膩等英菲尼迪的全球品牌價值,。于是,,我們便考慮如何在中國表達這樣的精神,在融合了英菲尼迪的全球品牌價值和本土消費者的價值觀之后,,我們團隊提出了“敢·愛”品牌傳播概念,。其實,最初的‘敢·愛’并沒有中間的那一‘點’,,我們跟很多媒體朋友,、企業(yè)家及各個不同領(lǐng)域的精英進行了溝通后,聽取了大家的建議,,加上了這一‘點’,, 詮釋出英菲尼迪的兩大特質(zhì)元素,‘敢’代表了英菲尼迪品牌剛性的一面,;‘愛’代表情感,,與英菲尼迪立志成為‘最感性豪華汽車品牌’這一定位相契合,而這個名字使用后也得到了大家的認(rèn)可,�,!�
“敢·愛”不只是一個好聽的宣傳口號
“‘敢·愛’這個概念與奔馳、寶馬,、奧迪相比有很大的不同,,當(dāng)時覺得差異化非常大,但最終我們還是決定使用它,,向‘最感性的豪華汽車品牌’方向前進,,這本身也是‘敢于挑戰(zhàn)’的表現(xiàn)。開始時會有一些顧慮,,但通過一年的工作,,包括我們未來計劃要做的工作,我們發(fā)現(xiàn)‘敢·愛’不只是一個好聽的宣傳口號,,它真正進入到我們的活動,,我們的產(chǎn)品、經(jīng)銷商,、服務(wù)以及我們跟消費者的每個接觸點,這也是我們最終要達到的目標(biāo),�,!�
活動的選擇要看是否真實、能打動人,,消費者能否參與體驗
而伴隨“敢·愛”的推出,,英菲尼迪圍繞這一概念的品牌活動也全線鋪開,《爸爸去哪兒》第二季,、《極速前進》中國版,、《舌尖上的中國II》、“敢愛星球”公益項目,、蔡國強藝術(shù)展,、APEC峰會等等,2014年的英菲尼迪在公眾面前獲得了極大的曝光度,。對此,,很多人好奇的是,英菲尼迪如何選擇品牌營銷活動,。
戴雷向我們公布了英菲尼迪團隊的標(biāo)準(zhǔn):“在選擇品牌營銷方案和活動時,,首先我們要看節(jié)目本身是否真實,能打動人,;其次,,我們希望消費者能參與體驗。例如,,今年針對《爸爸去哪兒》第二季英菲尼迪推出了敢愛爸爸夏令營和重走爸爸路兩大主打活動,,以及《極速前進》的前期招募,經(jīng)銷商據(jù)此搭建體驗平臺邀請消費者參與其中,。我們要走的路還很遠(yuǎn),,未來兩到三年我們要在品牌上持續(xù)投入,“敢·愛”品牌核心精神不會變,,以上原則也會堅持,,但可能會稍微調(diào)整下方法�,!�
至于方法會做哪些調(diào)整,,雖然當(dāng)天戴雷沒有向我們具體透露,不過從其國產(chǎn)化推進的腳步來看,,將“敢·愛”理念深化到車型產(chǎn)品上,,將會是其下一步深耕之處。
品牌知名度提升了25%
而伴隨英菲尼迪全年不斷檔的品牌活動,,我們能看到的收獲是,,1至11月,英菲尼迪在華累計銷量達26,717臺,,同比增長78.91%,,看不到的收獲,戴雷則為我們做了補充,。
“目前英菲尼迪‘敢·愛’的品牌精神算是比較成功的,。我們有兩個最重要的目標(biāo):一是我們希望跟消費者建立情感共鳴,讓消費者真正喜歡英菲尼迪品牌,。二是提升品牌知名度,,通過一系列的‘敢·愛’活動,在過去的15個月中,,我們無提示品牌知名度提升了25%,。”
讓更多的人成為英菲尼迪的粉絲
而在“認(rèn)識—認(rèn)可—喜歡”這三個階段中,,25%品牌知名度的提升幫助英菲尼迪走到了哪一步,,我們向戴雷繼續(xù)追問,有意思的是,,他先肯定的“否定”了我們,。
“喜歡之后應(yīng)該還有一個階段,是非常滿意,,即熱愛品牌,。有一些人不一定買這些品牌或者說還沒有能力買,但是他們很熱愛這個品牌,,是品牌的粉絲,。我們現(xiàn)在也有一部分粉絲,他們很有個性,,也很熱愛英菲尼迪品牌,。
這些粉絲是我們的力量,也是我們努力的結(jié)果,。雖然過去英菲尼迪的保有量不算特別大,,但最好的是擁有這些用戶。他們非常喜歡英菲尼迪這個品牌,,也很自豪成為英菲尼迪的用戶,,他們影響力是最重要的。中國市場最大的特點是什么,?消費者大都是通過與朋友交流或是經(jīng)朋友推薦,,到某品牌的4S店看車,,所以說這一部分人群的影響是很大的,包括口碑方面,。2015我們要豐富“敢·愛”體驗平臺,,提供給消費者更多體驗機會的同時,讓更多的人成為英菲尼迪的粉絲,�,!�
英菲尼迪與東風(fēng)“牽手”,選擇的基調(diào)是雙贏
如果說重新定位,、推出“敢·愛”等是英菲尼迪2014年的重大品牌建設(shè)舉措,,那么,9月22日,,東風(fēng)英菲尼迪汽車有限公司宣告成立,,無疑是其在中國市場發(fā)展的里程碑。而為何英菲尼迪會與東風(fēng)“牽手”,,從戴雷的角度,,他認(rèn)為雙方選擇的基調(diào)首先是雙贏。
“跟德系三強相比,,英菲尼迪是后來者,,但是我們想突破現(xiàn)有格局,后來居上,,當(dāng)然,,為了實現(xiàn)這個目標(biāo)我們要跑得比別人快。中國是未來十年之內(nèi)最重要的增長市場,,想在中國成功就要進行本土化,。
而從生產(chǎn)、市場等各個方面來說東風(fēng)都是一個非常好的合作伙伴,,英菲尼迪的母公司日產(chǎn)跟東風(fēng)進行了很好的合作,,東風(fēng)日產(chǎn)合資十幾年來,已經(jīng)形成一個成熟的合資模式,。同樣,,以實現(xiàn)雙贏為基礎(chǔ),我們成立了東風(fēng)英菲尼迪,,合資之前我們做了一年多深入的溝通,,發(fā)現(xiàn)大家想法非常一致,,彼此之間也有很高的信任度。而英菲尼迪的快速發(fā)展也將提高東風(fēng)的行業(yè)關(guān)注度,。在東風(fēng)體系里面,,英菲尼迪是第一個豪華品牌,這是一個很好的契合點,�,!�
戴雷的作用:做好所有具體的事
戴雷在國產(chǎn)化進程中扮演的角色以及做了哪些工作一直不為人所知,此次,,他親自向我們揭開了這個謎底:
“2012年,,雙方股東已經(jīng)決定要在襄陽國產(chǎn),但當(dāng)時很多具體模式,、組織結(jié)構(gòu)等合作細(xì)節(jié)都沒有最后定下來,。從我進英菲尼迪時,產(chǎn)品的上市時間已經(jīng)定下來了,,所以我很清楚,,一年半以后我們要推出第一款國產(chǎn)車型。因此,,我們大概用了一年的時間做好所有具體的事情,,包括代表英菲尼迪跟東風(fēng)溝通。
在這個過程中,,我們談了很多不同的想法,,深入探討我們未來的戰(zhàn)略。例如,,我們要怎么快速跟上德系三強,?基于此,我們一致認(rèn)為東風(fēng)英菲尼迪的員工非常關(guān)鍵,,不一定要太大,,但一定是在各個方面都非常有激情,敢于挑戰(zhàn),,能力也很強的團隊,。我們也談到了未來本土化和產(chǎn)品方面的發(fā)展以及網(wǎng)絡(luò)擴張速度等,總體來說溝通得很愉快,�,!�
我們選擇了自認(rèn)為最獨特的模式
而在合作模式上,就“戰(zhàn)略,、團隊,、渠道、品牌”,,東風(fēng)英菲尼迪提出了“四個同一”,,而戴雷認(rèn)為這是他們選擇的自認(rèn)為最獨特的模式,。
“合資公司成功與不成功關(guān)鍵在于兩個股東是否有相同的想法,兩個股東目標(biāo)不一致或者想法不一致肯定很難發(fā)展下去,。不同于寶馬,、奔馳和奧迪,,我們選擇了我們認(rèn)為最獨特的模式,。同一戰(zhàn)略下,雙方股東溝通如何在最短的時間內(nèi)實現(xiàn)突破,,包括挑戰(zhàn)德系三強,。而英菲尼迪中國的原有團隊都會加入東風(fēng)英菲尼迪,,所以在中國,不管是進口車還是國產(chǎn)車我們都是一個團隊,,同時也向經(jīng)銷商和消費者展示我們是同一個品牌,。
而所有英菲尼迪進口車型與國產(chǎn)車型將在同一個經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)內(nèi)銷售,。國產(chǎn)車型由日產(chǎn)襄陽工廠代工,,襄陽工廠也要挑戰(zhàn)自己,成為全球最好的生產(chǎn)英菲尼迪的工廠,。而在品牌獨立性上,,英菲尼迪和日產(chǎn)各自擁有獨立的平臺,獨立管理經(jīng)銷商和消費者,;另外在研發(fā)生產(chǎn)方面,,我們在充分利用母公司資源的同時也會嚴(yán)格執(zhí)行英菲尼迪的高端質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)�,!�
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正如戴雷所言,,東風(fēng)英菲尼迪的合作模式可謂是特點突出,國產(chǎn)車型由東風(fēng)日產(chǎn)襄陽工廠代工生產(chǎn)的“輕資產(chǎn)”生產(chǎn)模式,,國產(chǎn),、進口車型同網(wǎng)銷售,取消英菲尼迪中國,,原有團隊并入東風(fēng)英菲尼迪團隊等等,。但面對這樣特別的“同一”,諸多疑問也隨之而來,,英菲尼迪是否為了穩(wěn)住軍心或強調(diào)主導(dǎo)權(quán)而制定“四個同一”,? “輕資產(chǎn)”模式是否會影響英菲尼迪的獨立發(fā)展?
雙方的合作不存在誰主導(dǎo)的問題,,將“優(yōu)勢互補”
針對“主導(dǎo)權(quán)”一事,,戴雷認(rèn)為:“雙方的合作不存在誰主導(dǎo)的問題,各方將‘優(yōu)勢互補’,,發(fā)揮各自優(yōu)勢,,形成合力,,為實現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而做出貢獻。我們是一個大家庭,,英菲尼迪是東風(fēng)有限的獨立全資子公司,,與東風(fēng)日產(chǎn)屬于同一個級別,有著非常緊密的合作,。我們要充分利用東風(fēng)日產(chǎn)的資源,,因為在生產(chǎn)和研發(fā)方面,東風(fēng)日產(chǎn)都有非常的基礎(chǔ),,包括襄陽工廠,。與此同時,我們也要制定英菲尼迪的標(biāo)準(zhǔn),。這是我們雙方股東一致認(rèn)可的觀點,。”
獨立或者跟誰在一起都不是最重要的
而面對獨立性的疑問,,戴雷也沒有回避:“我覺得在中國襄陽開始國產(chǎn)是明智的選擇,。這是一個非常好的合作模式,讓我們在較短的時間之內(nèi)提供富有競爭力的產(chǎn)品,。如果我們獨立建一個全新的工廠,,從頭開始找新的員工,第一,,所帶來的成本很高,;第二,我們不可能在這么短時間內(nèi)推出產(chǎn)品,,且產(chǎn)品的成本也會很高,,從而無法提供有競爭力的價格;第三,,如果這些員工都是新招的員工,,我們不可能保證像襄陽工廠那樣,從一開始就達到英菲尼迪全球工廠的水平,,這都是有著十幾年工作經(jīng)驗的員工才能做出來的,,所以這是我們非常大的優(yōu)勢。
借此國產(chǎn)項目,,襄陽工廠也有了很大的升級,。襄陽工廠里大都是有著十幾年工齡的員工。兩年前,,當(dāng)知道英菲尼迪要加入工廠,,他們非常有激情。后來整個工廠體系也做了很大的升級,,在人力資源方面我們挑選了‘巨匠’并進行深入的培訓(xùn),,同時我們也投入了很多新的技術(shù),,以保證英菲尼迪全球統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。我們對現(xiàn)在的體系非常有信心,。
獨立或者跟誰在一起都不是最重要的,,最重要的是工廠能執(zhí)行英菲尼迪全球的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),帶給中國消費者最純正的英菲尼迪品質(zhì)體驗,�,!�
不過,東風(fēng)英菲尼迪成立的前夕并非風(fēng)平浪靜,,2014年7月,,原英菲尼迪全球總裁約翰德尼琛遞交辭呈,9月10日,,英菲尼迪宣布該職位由原寶馬集團副總裁羅蘭克魯格接任,,而這一重大人事調(diào)整,令英菲尼迪的未來前景顯得撲朔迷離,,而其寶馬集團的出身,,也令人對戴雷與之的關(guān)系充滿遐想,而這一切在戴雷自己的眼里,,似乎都不是問題,。
“雷諾日產(chǎn)的高層對英菲尼迪的支持和決心沒有動搖過,�,?唆敻裣壬粌H接任英菲尼迪全球總裁,也兼日產(chǎn)汽車公司的高級副總裁,,并直接向日產(chǎn)汽車總裁兼首席執(zhí)行官卡洛斯戈恩匯報工作,。他對英菲尼迪未來的發(fā)展有很大的信心�,!�
而談起他的團隊,,戴雷喜歡握緊拳頭激情澎湃的告訴我們:“和我們‘敢·愛’的品牌精神一樣,我們在中國的團隊也是一個非常有激情,、敢于挑戰(zhàn),、勇于創(chuàng)新的團隊。英菲尼迪的戰(zhàn)略是真正進入豪華汽車品牌第一陣營,,這需要很長時間的探索和努力,。全球豪華品牌的比例大約是10%至20%,但所占利潤卻有50%左右,。雷諾日產(chǎn)現(xiàn)為全球第四大汽車集團,,需要一個很強的豪華品牌來助力集團發(fā)展。所以英菲尼迪未來的發(fā)展不容小覷,�,!�
緊隨東風(fēng)英菲尼迪成立的腳步,,2014年11月17日,其首款車型Q50L也以27.98-42.98萬的售價正式登陸國內(nèi)市場,。新車上市,,面對和進口車型的售價對比,以及競爭對手的低排量低價策略,,系列問題向戴雷拋來,。
戴雷認(rèn)為國產(chǎn)Q50L性價比高,否認(rèn)定價高于進口車型
對比售價為32.58-39.78萬的進口Q50,,部分消費者認(rèn)為有些國產(chǎn)車型的定價要高于進口車型,,對國產(chǎn)Q50L的定價策略頗有微詞。而戴雷的反應(yīng)則強烈而直接,,他認(rèn)為這個判斷并不正確,。“原來進口英菲尼迪Q50有三款車型,,現(xiàn)在國產(chǎn)英菲尼迪Q50L有五款車型,,其中兩款最高配置的國產(chǎn)車型配置非常之高,已達到進口Q50 3.7L和Q50 Hybrid的配置水平,。所以從車型配置來說其實我們的價格還是降低了不少,,由原來的32.5萬起到現(xiàn)在27.9萬起這樣一個幅度變化,可以說性價比是非常高的,�,!�
面對競爭對手的低排量低價策略,英菲尼迪會考慮市場需求而定
而面對豪華車市場上,,諸如寶馬316Li,、奔馳C 180 L等競爭對手呈降低排量、價格下探的策略趨勢,,戴雷的回應(yīng)則為英菲尼迪留有余地:“目前,,我們不僅提供了一個性能非常強的發(fā)動機,還為消費者提供了足夠?qū)捲5膬r格區(qū)間,,并且入門車型配置水平也不錯,,我覺得我們能覆蓋90%細(xì)分市場。但我們會以消費者的需求為主,,如果未來消費者需要,,我們也會考慮新增車型�,!�
此外,,在消費者關(guān)心的銷量計劃以及襄陽工廠產(chǎn)能是否足以應(yīng)對的問題上,戴雷給出明確的答案:“今年10月,進口英菲尼迪Q50突破了1000臺,,我相信Q50L也是不錯的,,肯定能高出原來Q50的銷量。未來一年,,我希望Q50L至少能在細(xì)分市場突破5%的份額,。對于在襄陽工廠生產(chǎn)的兩款國產(chǎn)車型,我們初步定的產(chǎn)能是六萬臺,,未來三四年,,我們對產(chǎn)能有足夠的信心�,!�
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經(jīng)歷了2014年的忙碌和收獲,,英菲尼迪又將怎樣籌謀它的2015和未來,戴雷是否能夠看清并具象落地,,多線程問答能夠為我們呈現(xiàn)英菲尼迪的遠(yuǎn)景,。(A=汽車之家,D=戴雷)
A:2015年,,您的工作重點有哪些,?面臨的最大的挑戰(zhàn)是什么?
D:最重要的是我們的兩款國產(chǎn)車型,。從英菲尼迪Q50L生產(chǎn)到上市,,我們做了很多準(zhǔn)備工作,目前來講趨勢不錯,。而長軸距版QX50也將在2015年第一季度推出,。此外,雖然英菲尼迪今年在知名度上有很大的提升,,但我們還有很長的路要走,,我們要持續(xù)打造品牌,,讓更多人知道并理解“敢·愛”品牌精神,。
A:2015年,英菲尼迪在產(chǎn)品規(guī)劃上還有何計劃,?
D:除了QX50L外,,原定2014年下半年推出的新款QX80和QX70絕影版,考慮到豪華車市場的波動,,我們計劃推遲到2015年初上市,。此外,明年還會推出新產(chǎn)品,,但暫時還不能透露,。
A:英菲尼迪未來在新能源領(lǐng)域會如何布局?
D:我們自己有很好的路線。純電動車方面,,在2012年的紐約車展上我們發(fā)布了LE純電動概念車,。我們的母公司雷諾日產(chǎn)在電動車方面的銷量現(xiàn)在排全球第一,對于我們而言,,有著非常豐富的資源,,可以在合適的時間內(nèi)研發(fā)英菲尼迪自己的純電動車。
A:英菲尼迪在北京建設(shè)的設(shè)計中心用途是什么,?未來是否會專門針對中國市場量身打造車型,?
D:英菲尼迪現(xiàn)有的全球四個獨立設(shè)計中心,包括英國倫敦,、中國北京,、美國圣迭戈、日本厚木,,將通過競標(biāo)的方式參與全球概念車或者新車的設(shè)計,。北京設(shè)計中心是英菲尼迪在中國實現(xiàn)本土化的一部分,這個設(shè)計中心不只是為中國市場做一些簡單的改造,,而是從一開始就參與全球車型的設(shè)計,。我相信未來我們將看到在中國市場設(shè)計的全球車型。
同時,,我們已經(jīng)有這樣的決心,,希望以后英菲尼迪全球車型能符合中國市場的需求,如果真的需要,,我們也可以專為中國市場量身定制車型,。但反過來,如果我們的車型完全符合中國市場的需求,,其實可以讓這個車型成為全球的車型,。
A:在經(jīng)銷商渠道建設(shè)上,您有何規(guī)劃,?
D:這是我們未來工作的重點,。2014年初大概60多家,年底將達到80家,。2015年我們會增加25至30家,,當(dāng)然我們會保證經(jīng)銷商質(zhì)量。
未來我們的經(jīng)銷商建設(shè)重點在于二,、三線城市的發(fā)展,,并向四、五線城市滲透,,這樣的發(fā)展策略是為了滿足這些城市日益增長的豪華車市場需求,,為當(dāng)?shù)氐南M者提供更加豐富多樣化的選擇,,但并不意味著我們暫緩?fù)七M一線城市的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。
A:英菲尼迪何時能躋身主流豪華品牌陣營,?
D:英菲尼迪不一定要成為主流豪華品牌,,但我們希望擁有與德系三強同級別的品牌美譽度,而這個目標(biāo)我希望在中國市場五年之內(nèi)可以達到,。在銷量上,,我們未來十年的目標(biāo)不是超過他們,我們會擴大產(chǎn)品矩陣,,不會像寶馬或奔馳的豐富,,但會覆蓋到最重要的細(xì)分市場。我們希望把品牌做到更好,,同時推出非常好的產(chǎn)品,。英菲尼迪品牌應(yīng)該還是屬于個性化的選擇,不一定要所有人都喜歡我們,,但是在我們目標(biāo)客戶群“年輕心態(tài)高端消費者”心中,,英菲尼迪是他們最熱愛的汽車品牌。
最大的樂趣是陪孩子
聊完了英菲尼迪,,回歸戴雷個人,,談到自我興趣、理想和欣賞之人時,,剛剛那個激情澎湃的他似乎瞬間回歸恬淡,,這個精通中文,熱愛中國文化,,并擁有一位美麗中國太太的男人,,是這么說的:“工作之余,我最大的樂趣主要還是陪孩子,,跟他們多玩玩,,帶他們出去旅游�,!�
個人理想希望工作和家庭可以平衡
至于個人理想,,“雖然說‘敢·愛’是我們企業(yè)文化的一部分,我們要‘敢于挑戰(zhàn)’,,但我們也希望有時間休息,,陪陪家里人,不然工作效率也會降低,。我覺得最好的方式就是不把工作當(dāng)工作,富有激情地做每一件事,。有時候我們也會遇到很難解決的問題,,但最主要還是希望大家快樂,所有的問題最終還是可以解決的。同時我也希望工作和家庭可以平衡,,對我來說也是非常重要的,。”
欣賞雷諾日產(chǎn),,欣賞馬云,、柳傳志
而對于欣賞的汽車企業(yè),戴雷毫不猶豫的指向了自己的東家雷諾日產(chǎn)包括英菲尼迪,,他認(rèn)為都是很了不起的:“我原來沒有深入了解,,自英菲尼迪誕生到今年正好是25年,25年便推出了十幾個首創(chuàng)技術(shù),,尤其是在安全方面,,還是很了不起的�,!�
談到欣賞的企業(yè)家,,戴雷表示自己最感興趣的還是跨界行業(yè),比如像互聯(lián)網(wǎng),、IT行業(yè)的企業(yè)家們,,而在中國,他最佩服的是一些民營企業(yè)家,,特別像馬云和柳傳志,。“他們辛辛苦苦經(jīng)營了將近二十年的企業(yè),,這種敢愛精神值得學(xué)習(xí),。未來,汽車行業(yè)也會面臨顛覆性變化,,我們要考慮其它行業(yè)的營銷模式以更新我們的想法,。”戴雷如是說,。
總結(jié):
一年多英菲尼迪的“敢”與“愛”,,在戴雷的講述中看似并未經(jīng)歷多少坎坷與彎路,但團隊從破到立,,從小到大的類創(chuàng)業(yè)過程中,,承受的壓力、付出的艱辛想必只有這群笑著收獲的人才能體會真切,。這群志同道合的人,,走在一條目標(biāo)相同的道路上,能夠走出一個怎樣的2015和未來,,能夠繼續(xù)為消費者創(chuàng)造怎樣的“敢”與“愛”,,戴雷和英菲尼迪的下一站,,我們繼續(xù)期待。(文/圖 汽車之家 仝斐,、興珉、王寅,;人物攝影/李璨)
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