● 談比亞迪汽車發(fā)展

“懷揣汽車強國夢,，進入汽車領(lǐng)域”

　　王傳福僅用7年時間就把比亞迪打造成一家上市公司,，并在2003年創(chuàng)下全球第二大充電電池生產(chǎn)商的佳績，而王傳福當(dāng)時并沒有因此停下腳步,，這位技術(shù)工程師出身的民營企業(yè)家在2003年決定拿著制造電池賺到的“一桶金”去投資還在成長當(dāng)中的中國汽車市場,。

　　“2003年的中國，行行業(yè)業(yè)發(fā)展都不錯,，唯獨汽車市場很大,，卻沒有像樣的中國企業(yè)。因此我覺得利用比亞迪在電池領(lǐng)域成功的經(jīng)驗,，看能不能進到汽車市場做一些努力,，實現(xiàn)汽車強國之夢,。”對于為何選擇進軍汽車行業(yè)這個問題,，王傳�,；卮鸬氖�分誠懇，同時通過他的這段話也能發(fā)現(xiàn),，王傳福是一位有遠見,，并且具有一定民族主義情懷的中國民營企業(yè)家,。

　　對于企業(yè)而言,，選擇踏入全新行業(yè)發(fā)展是需要勇氣的，尤其是比亞迪之前并沒有任何汽車制造方面的經(jīng)驗,，因此在發(fā)展過程中所遇到的阻礙和困難自然不少,。當(dāng)王傳福回想起剛成立比亞迪汽車時講到：“我們進來以后大家都看不起,，因為傳統(tǒng)汽車企業(yè)大部分都是合資的,，那么當(dāng)時合資公司都有一些偏見，認(rèn)為你是從IT過來的,，你如何不行,。”

　　但是,，面對這樣的輿論壓力,，王傳福并沒選擇放棄或者退縮，在他看來,，比亞迪的企業(yè)觀念不同,，王傳福說：“汽車市場需要一些變革、需要一些創(chuàng)新,，我覺得比亞迪在別的行業(yè)一樣可以取得成功,。”

“銷量年年翻番,，經(jīng)銷商渠道快速增長”

　　剛剛進入汽車行業(yè)的比亞迪選擇收購秦川汽車獲得了汽車的“準(zhǔn)生證”,，之后王傳福選擇了通過學(xué)習(xí)和模仿其他成功的產(chǎn)品來打入市場。在中國汽車市場飛速發(fā)展的背景下,，這樣的策略對于比亞迪汽車確實是條發(fā)展的捷徑,。

　　2006年-2010年比亞迪迎來了高速發(fā)展的時期，年銷量連續(xù)翻番,，僅用7年時間便達到了100萬輛的產(chǎn)銷規(guī)模,。對于當(dāng)時的快速發(fā)展階段，王傳福認(rèn)為首先是趕上了國內(nèi)汽車市場高速發(fā)展的好時代,。另外,，他不否認(rèn)參照成熟的產(chǎn)品也是當(dāng)時快速發(fā)展的重要因素,。王傳福坦言，“我們一開始最有效的方法就是參照一些大品牌的產(chǎn)品,，在不侵權(quán)的情況下進行一些適當(dāng)?shù)慕梃b,，當(dāng)時根據(jù)市場需求推出F3。這個車當(dāng)時還比較寬大,，價格也比較便宜,，最終這款產(chǎn)品每年銷量翻番，最高的時候差不多接近兩萬多臺每個月,�,！�

　　在比亞迪旗下汽車產(chǎn)品銷量猛增的同時，其銷售網(wǎng)絡(luò)也進一步擴張,。王傳福講到：“銷量的快速增長,，經(jīng)銷商數(shù)量也是等比例的增加，最多時經(jīng)銷商達到1200多家,�,！比绱艘�(guī)模在當(dāng)時的中國品牌當(dāng)中已經(jīng)數(shù)一數(shù)二了。

“飛速發(fā)展之后也暴露出了問題”

　　在銷量爆發(fā)式增長的背后,，沒有汽車企業(yè)管理和制造經(jīng)驗的比亞迪漸漸暴露出一些問題,，首先是2010年，因為比亞迪制定了較高的銷售目標(biāo),，同時產(chǎn)能大幅度提升,，面對銷售壓力、庫存以及資金周轉(zhuǎn)等問題,，采取四網(wǎng)銷售（A1,、A2、A3和A4網(wǎng),，每個網(wǎng)絡(luò)銷售不同的車型）的1200多家比亞迪經(jīng)銷商出現(xiàn)了大面積退網(wǎng),。另外除了經(jīng)銷商管理問題之外，比亞迪還在同期出現(xiàn)了因為產(chǎn)能提升而疏忽的產(chǎn)品質(zhì)量問題,。

　　關(guān)于比亞迪曾經(jīng)暴露出的問題,，王傳福坦然說：“2006到2010年期間，5年增長高歌猛進，但也掩蓋了很多問題,。比如說像一些經(jīng)銷商發(fā)展的科學(xué)規(guī)劃,、經(jīng)銷商之間的矛盾、經(jīng)銷商的管理,，當(dāng)時我們也缺乏經(jīng)驗,。另外，F(xiàn)3上市以后年年都是供不應(yīng)求,，所以每年都在擴充我們的產(chǎn)能,，產(chǎn)能擴充太快，之后我們在一些小毛病和細(xì)節(jié)方面的話也存在一些問題,�,！�

“三年整改目標(biāo)是加強經(jīng)銷商管理和產(chǎn)品質(zhì)量”

　　在2010年比亞迪業(yè)績不佳，連續(xù)5年超過100%的增長趨勢在2010年被打破,，王傳福也認(rèn)識到問題的嚴(yán)重性,，并決定進行“三年整改”,，同時降低銷售目標(biāo)和資本開支,。王傳福在回顧三年整改的主要目標(biāo)時講到：“整改內(nèi)容主要包括兩點，第一是把經(jīng)銷商的數(shù)量控制到一個比較合理的水平,，第二是產(chǎn)品質(zhì)量要嚴(yán)抓,，并達到合資品牌水平。”

　　關(guān)于經(jīng)銷商管理,，王傳福講到：“當(dāng)時由于銷量增長速度快，四網(wǎng)銷售是有問題的,，后來我們決定從四個網(wǎng)合并到三個網(wǎng),、三個網(wǎng)合并到兩個網(wǎng)�,！钡�2013年,，比亞迪原先的四大渠道合并為兩大渠道，分別為紅網(wǎng)和藍網(wǎng),，經(jīng)銷商數(shù)量從1200家整合為800家,，而兩個網(wǎng)會分別銷售不同的車型，從此比亞迪的經(jīng)銷商渠道趨于穩(wěn)定,。

　　除了經(jīng)銷商渠道整合之外,，整改期的另一項重點是緊抓產(chǎn)品質(zhì)量，王傳福講到：“因為早年發(fā)展太快,，比亞迪汽車缺少對質(zhì)量的把控,，那么在整改期,，我們決定將之前從諾基亞和摩托羅拉等世界級品牌那里學(xué)習(xí)到的優(yōu)秀品質(zhì)體系運用到了汽車上去 �,！蓖ㄟ^品質(zhì)體系提升,，比亞迪旗下車型的質(zhì)量逐漸提升。

“從學(xué)習(xí)模仿到掌握核心技術(shù)”

　　從2012年以后,，用戶對整改后的比亞迪漸漸恢復(fù)了信心,，同時其產(chǎn)銷量和渠道方面發(fā)展也趨于穩(wěn)定，而在核心技術(shù)方面也有一定的積累,。對于這個過程,，王傳福講到：“剛進入汽車行業(yè)，我們要像優(yōu)秀的品牌學(xué)習(xí)很多技術(shù),，包括發(fā)動機,、整車制造等�,！�

　　“我們花了十年時間,，把發(fā)動機、變速箱,、控制軟件,，還有車身、汽車電子等技術(shù)牢牢掌握住,�,！痹谕鮽鞲？磥�,，只有掌握這些核心技術(shù)才能夠做創(chuàng)新,，并找到自己的定位。

　　在2013年,，比亞迪推出了核心技術(shù)于一身的思銳,、雙模電動車秦和采用全新設(shè)計的城市SUV比亞迪S7，同時打出“技術(shù)為王,，創(chuàng)新為本”的品牌口號,。

　　比亞迪堅持走以技術(shù)為核心的發(fā)展路線，不僅因為王傳福是工程師的出身,，在他看來,，掌握當(dāng)下市場的核心技術(shù)將會是成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素�,！爱�(dāng)行業(yè)發(fā)生變革或革命的時候,，就需要技術(shù)的變革，那么誰是技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者，往往就是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者”,。

“早期的堅持垂直整合是為節(jié)約成本,，今天垂直整合是為集成創(chuàng)新”

　　在比亞迪發(fā)展過程中一直在強調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合，像整車大部分的核心零部件和技術(shù)均是比亞迪自主研發(fā),，包含發(fā)動機,、變速箱、發(fā)動機控制軟件,、轉(zhuǎn)向系統(tǒng)等,。未來，比亞迪也將繼續(xù)走垂直整合的路線,。

　　在王傳�,？磥恚�早期的垂直整合是為了掌握各種造車的技術(shù),，也是為了節(jié)約成本,，減少投資。那今天的垂直整合是為了集成創(chuàng)新,。他說：“比亞迪是高度的垂直整合,，大部分核心技術(shù)都是我們做的，別的企業(yè)基本是外購的,，而我們剛開始從學(xué)習(xí)和借鑒中了解到核心技術(shù),，并通過十幾年的了解，將這些技術(shù)都掌握住,，之后設(shè)計和制造就很容易了�,！�

　　在垂直整合的戰(zhàn)略背景下,，比亞迪也在創(chuàng)新方面做出了一些成績。王傳福說：“其實做完垂直整合以后我們發(fā)現(xiàn),，技術(shù)創(chuàng)新非常容易,，我們每天都會創(chuàng)新，例如比亞迪推出的帶遙控功能的智能鑰匙,、手表鑰匙,，包括雙模技術(shù)這些都是全球首創(chuàng)�,！蓖鮽鞲ＵJ(rèn)為,，汽車創(chuàng)新其實是很多技術(shù)之間的相互啟發(fā)、相互疊加,、相互作用產(chǎn)生而成的,。

“技術(shù)服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略”

　　另外，王傳福認(rèn)為，技術(shù)并不僅僅是為產(chǎn)品服務(wù)的,，還要為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù),。“比如說8年前我們就知道,，到了今天我們電池,、電機、電控能夠達到怎樣的水平,，有了這些判斷以后,，作為企業(yè)家來說，制訂戰(zhàn)略方向更準(zhǔn)確,，并且會投入大量資金,，因此我們認(rèn)為技術(shù)其實首先要為戰(zhàn)略服務(wù)�,！�

　　因此,，比亞迪的戰(zhàn)略是根據(jù)技術(shù)發(fā)展方向而提前制定的，王傳福講到：“我本人還有我們的團隊都是技術(shù)型的干部,，我們邏輯關(guān)系很強,。對每一個戰(zhàn)略的制定都是根據(jù)嚴(yán)格的邏輯數(shù)據(jù)，按照技術(shù)的發(fā)展方向,，然后來定我們的方案,。而不是說靠大膽、靠蠻干,、靠賭博,，那不是我們的風(fēng)格�,！�

　　王傳福認(rèn)為,，技術(shù)會讓一個企業(yè)家定出一個很好的方向，這個方向會讓自己比別的企業(yè)節(jié)約時間,。超前的戰(zhàn)略可以讓開發(fā)出的產(chǎn)品搶占先機并且有機會做出改進,；還可以最先跨上規(guī)模的門檻，降低成本,；另外,，還能是政策的最大受益者。綜合來看,，都會讓企業(yè)變得更有競爭力,。