● 談比亞迪汽車發(fā)展

“懷揣汽車強(qiáng)國夢,，進(jìn)入汽車領(lǐng)域”

　　王傳福僅用7年時(shí)間就把比亞迪打造成一家上市公司,，并在2003年創(chuàng)下全球第二大充電電池生產(chǎn)商的佳績,，而王傳福當(dāng)時(shí)并沒有因此停下腳步,，這位技術(shù)工程師出身的民營企業(yè)家在2003年決定拿著制造電池賺到的“一桶金”去投資還在成長當(dāng)中的中國汽車市場。

　　“2003年的中國,，行行業(yè)業(yè)發(fā)展都不錯(cuò)，唯獨(dú)汽車市場很大,，卻沒有像樣的中國企業(yè),。因此我覺得利用比亞迪在電池領(lǐng)域成功的經(jīng)驗(yàn)，看能不能進(jìn)到汽車市場做一些努力,，實(shí)現(xiàn)汽車強(qiáng)國之夢,。”對(duì)于為何選擇進(jìn)軍汽車行業(yè)這個(gè)問題,，王傳�,；卮鸬氖�分誠懇，同時(shí)通過他的這段話也能發(fā)現(xiàn),，王傳福是一位有遠(yuǎn)見,，并且具有一定民族主義情懷的中國民營企業(yè)家。

　　對(duì)于企業(yè)而言,，選擇踏入全新行業(yè)發(fā)展是需要勇氣的,，尤其是比亞迪之前并沒有任何汽車制造方面的經(jīng)驗(yàn)，因此在發(fā)展過程中所遇到的阻礙和困難自然不少,。當(dāng)王傳�,；叵肫饎偝闪⒈葋喌掀�車時(shí)講到：“我們進(jìn)來以后大家都看不起，因?yàn)閭鹘y(tǒng)汽車企業(yè)大部分都是合資的,，那么當(dāng)時(shí)合資公司都有一些偏見,，認(rèn)為你是從IT過來的,，你如何不行�,！�

　　但是,，面對(duì)這樣的輿論壓力，王傳福并沒選擇放棄或者退縮,，在他看來,，比亞迪的企業(yè)觀念不同，王傳福說：“汽車市場需要一些變革,、需要一些創(chuàng)新,，我覺得比亞迪在別的行業(yè)一樣可以取得成功�,！�

“銷量年年翻番,，經(jīng)銷商渠道快速增長”

　　剛剛進(jìn)入汽車行業(yè)的比亞迪選擇收購秦川汽車獲得了汽車的“準(zhǔn)生證”，之后王傳福選擇了通過學(xué)習(xí)和模仿其他成功的產(chǎn)品來打入市場,。在中國汽車市場飛速發(fā)展的背景下,，這樣的策略對(duì)于比亞迪汽車確實(shí)是條發(fā)展的捷徑。

　　2006年-2010年比亞迪迎來了高速發(fā)展的時(shí)期,，年銷量連續(xù)翻番,，僅用7年時(shí)間便達(dá)到了100萬輛的產(chǎn)銷規(guī)模。對(duì)于當(dāng)時(shí)的快速發(fā)展階段,，王傳福認(rèn)為首先是趕上了國內(nèi)汽車市場高速發(fā)展的好時(shí)代,。另外，他不否認(rèn)參照成熟的產(chǎn)品也是當(dāng)時(shí)快速發(fā)展的重要因素,。王傳福坦言,，“我們一開始最有效的方法就是參照一些大品牌的產(chǎn)品，在不侵權(quán)的情況下進(jìn)行一些適當(dāng)?shù)慕梃b,，當(dāng)時(shí)根據(jù)市場需求推出F3,。這個(gè)車當(dāng)時(shí)還比較寬大，價(jià)格也比較便宜,，最終這款產(chǎn)品每年銷量翻番,，最高的時(shí)候差不多接近兩萬多臺(tái)每個(gè)月�,！�

　　在比亞迪旗下汽車產(chǎn)品銷量猛增的同時(shí),，其銷售網(wǎng)絡(luò)也進(jìn)一步擴(kuò)張。王傳福講到：“銷量的快速增長,，經(jīng)銷商數(shù)量也是等比例的增加,，最多時(shí)經(jīng)銷商達(dá)到1200多家�,！比绱艘�(guī)模在當(dāng)時(shí)的中國品牌當(dāng)中已經(jīng)數(shù)一數(shù)二了,。

“飛速發(fā)展之后也暴露出了問題”

　　在銷量爆發(fā)式增長的背后，沒有汽車企業(yè)管理和制造經(jīng)驗(yàn)的比亞迪漸漸暴露出一些問題,，首先是2010年,，因?yàn)楸葋喌现贫�了較高的銷售目標(biāo)，同時(shí)產(chǎn)能大幅度提升,，面對(duì)銷售壓力,、庫存以及資金周轉(zhuǎn)等問題，采取四網(wǎng)銷售（A1,、A2,、A3和A4網(wǎng)，每個(gè)網(wǎng)絡(luò)銷售不同的車型）的1200多家比亞迪經(jīng)銷商出現(xiàn)了大面積退網(wǎng),。另外除了經(jīng)銷商管理問題之外,，比亞迪還在同期出現(xiàn)了因?yàn)楫a(chǎn)能提升而疏忽的產(chǎn)品質(zhì)量問題。

　　關(guān)于比亞迪曾經(jīng)暴露出的問題,，王傳福坦然說：“2006到2010年期間,，5年增長高歌猛進(jìn)，但也掩蓋了很多問題,。比如說像一些經(jīng)銷商發(fā)展的科學(xué)規(guī)劃,、經(jīng)銷商之間的矛盾、經(jīng)銷商的管理,，當(dāng)時(shí)我們也缺乏經(jīng)驗(yàn),。另外，F(xiàn)3上市以后年年都是供不應(yīng)求,，所以每年都在擴(kuò)充我們的產(chǎn)能,，產(chǎn)能擴(kuò)充太快，之后我們在一些小毛病和細(xì)節(jié)方面的話也存在一些問題,�,！�

“三年整改目標(biāo)是加強(qiáng)經(jīng)銷商管理和產(chǎn)品質(zhì)量”

　　在2010年比亞迪業(yè)績不佳，連續(xù)5年超過100%的增長趨勢在2010年被打破,，王傳福也認(rèn)識(shí)到問題的嚴(yán)重性,，并決定進(jìn)行“三年整改”，同時(shí)降低銷售目標(biāo)和資本開支,。王傳福在回顧三年整改的主要目標(biāo)時(shí)講到：“整改內(nèi)容主要包括兩點(diǎn),，第一是把經(jīng)銷商的數(shù)量控制到一個(gè)比較合理的水平,，第二是產(chǎn)品質(zhì)量要嚴(yán)抓，并達(dá)到合資品牌水平,。”

　　關(guān)于經(jīng)銷商管理，王傳福講到：“當(dāng)時(shí)由于銷量增長速度快,，四網(wǎng)銷售是有問題的,，后來我們決定從四個(gè)網(wǎng)合并到三個(gè)網(wǎng)、三個(gè)網(wǎng)合并到兩個(gè)網(wǎng),�,！钡�2013年，比亞迪原先的四大渠道合并為兩大渠道,，分別為紅網(wǎng)和藍(lán)網(wǎng),，經(jīng)銷商數(shù)量從1200家整合為800家，而兩個(gè)網(wǎng)會(huì)分別銷售不同的車型,，從此比亞迪的經(jīng)銷商渠道趨于穩(wěn)定,。

　　除了經(jīng)銷商渠道整合之外，整改期的另一項(xiàng)重點(diǎn)是緊抓產(chǎn)品質(zhì)量,，王傳福講到：“因?yàn)樵缒臧l(fā)展太快,，比亞迪汽車缺少對(duì)質(zhì)量的把控，那么在整改期,，我們決定將之前從諾基亞和摩托羅拉等世界級(jí)品牌那里學(xué)習(xí)到的優(yōu)秀品質(zhì)體系運(yùn)用到了汽車上去 ,。”通過品質(zhì)體系提升,，比亞迪旗下車型的質(zhì)量逐漸提升,。

“從學(xué)習(xí)模仿到掌握核心技術(shù)”

　　從2012年以后，用戶對(duì)整改后的比亞迪漸漸恢復(fù)了信心,，同時(shí)其產(chǎn)銷量和渠道方面發(fā)展也趨于穩(wěn)定,，而在核心技術(shù)方面也有一定的積累。對(duì)于這個(gè)過程,，王傳福講到：“剛進(jìn)入汽車行業(yè),，我們要像優(yōu)秀的品牌學(xué)習(xí)很多技術(shù)，包括發(fā)動(dòng)機(jī),、整車制造等,。”

　　“我們花了十年時(shí)間，把發(fā)動(dòng)機(jī),、變速箱,、控制軟件，還有車身,、汽車電子等技術(shù)牢牢掌握住,。”在王傳�,？磥恚�只有掌握這些核心技術(shù)才能夠做創(chuàng)新,，并找到自己的定位,。

　　在2013年，比亞迪推出了核心技術(shù)于一身的思銳,、雙模電動(dòng)車秦和采用全新設(shè)計(jì)的城市SUV比亞迪S7,，同時(shí)打出“技術(shù)為王，創(chuàng)新為本”的品牌口號(hào),。

　　比亞迪堅(jiān)持走以技術(shù)為核心的發(fā)展路線,，不僅因?yàn)橥鮽鞲Ｊ枪こ處煹某錾恚�在他看��,，掌握�?dāng)下市場的核心技術(shù)將會(huì)是成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素,。“當(dāng)行業(yè)發(fā)生變革或革命的時(shí)候,，就需要技術(shù)的變革,，那么誰是技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者，往往就是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者”,。

“早期的堅(jiān)持垂直整合是為節(jié)約成本,，今天垂直整合是為集成創(chuàng)新”

　　在比亞迪發(fā)展過程中一直在強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合，像整車大部分的核心零部件和技術(shù)均是比亞迪自主研發(fā),，包含發(fā)動(dòng)機(jī),、變速箱、發(fā)動(dòng)機(jī)控制軟件,、轉(zhuǎn)向系統(tǒng)等,。未來，比亞迪也將繼續(xù)走垂直整合的路線,。

　　在王傳�,？磥恚�早期的垂直整合是為了掌握各種造車的技術(shù),，也是為了節(jié)約成本,，減少投資。那今天的垂直整合是為了集成創(chuàng)新,。他說：“比亞迪是高度的垂直整合,，大部分核心技術(shù)都是我們做的,，別的企業(yè)基本是外購的，而我們剛開始從學(xué)習(xí)和借鑒中了解到核心技術(shù),，并通過十幾年的了解,，將這些技術(shù)都掌握住，之后設(shè)計(jì)和制造就很容易了,�,！�

　　在垂直整合的戰(zhàn)略背景下，比亞迪也在創(chuàng)新方面做出了一些成績,。王傳福說：“其實(shí)做完垂直整合以后我們發(fā)現(xiàn),，技術(shù)創(chuàng)新非常容易，我們每天都會(huì)創(chuàng)新,，例如比亞迪推出的帶遙控功能的智能鑰匙,、手表鑰匙，包括雙模技術(shù)這些都是全球首創(chuàng),�,！蓖鮽鞲ＵJ(rèn)為，汽車創(chuàng)新其實(shí)是很多技術(shù)之間的相互啟發(fā),、相互疊加,、相互作用產(chǎn)生而成的。

“技術(shù)服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略”

　　另外,，王傳福認(rèn)為,，技術(shù)并不僅僅是為產(chǎn)品服務(wù)的，還要為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù),�,！氨热缯f8年前我們就知道，到了今天我們電池,、電機(jī),、電控能夠達(dá)到怎樣的水平，有了這些判斷以后,，作為企業(yè)家來說,，制訂戰(zhàn)略方向更準(zhǔn)確，并且會(huì)投入大量資金,，因此我們認(rèn)為技術(shù)其實(shí)首先要為戰(zhàn)略服務(wù),。”

　　因此,，比亞迪的戰(zhàn)略是根據(jù)技術(shù)發(fā)展方向而提前制定的,，王傳福講到：“我本人還有我們的團(tuán)隊(duì)都是技術(shù)型的干部，我們邏輯關(guān)系很強(qiáng)。對(duì)每一個(gè)戰(zhàn)略的制定都是根據(jù)嚴(yán)格的邏輯數(shù)據(jù),，按照技術(shù)的發(fā)展方向,，然后來定我們的方案。而不是說靠大膽,、靠蠻干,、靠賭博，那不是我們的風(fēng)格,�,！�

　　王傳福認(rèn)為，技術(shù)會(huì)讓一個(gè)企業(yè)家定出一個(gè)很好的方向,，這個(gè)方向會(huì)讓自己比別的企業(yè)節(jié)約時(shí)間,。超前的戰(zhàn)略可以讓開發(fā)出的產(chǎn)品搶占先機(jī)并且有機(jī)會(huì)做出改進(jìn)；還可以最先跨上規(guī)模的門檻,，降低成本；另外,，還能是政策的最大受益者,。綜合來看，都會(huì)讓企業(yè)變得更有競爭力,。