曾經的流言蜚語和求變的魏建軍

　　對于魏建軍來說，從1990年接手長城汽車到現(xiàn)在,，至今已經過去了27年，而他也已經把曾經的那個僅有60余人,、負債累累的小工廠,，帶領發(fā)展成為近7萬名在職員工的國內領先汽車企業(yè)，據統(tǒng)計,，僅去年一年,，長城的營業(yè)總收入就達到了986.15億元，成為了眾人口中當之無愧的汽車帝國,。然而,，長城這一路走來并非一帆風順，期間關于長城汽車管理過于嚴格,、克扣員工工資導致人才流失的負面新聞也曾一度將長城推到了輿論的風口浪尖上來,。

　　魏建軍對于從嚴管理的問題并沒有回避，反而對于他而言,，這種管理模式更是非常樂意分享的,。“我認為從嚴治企,，應該更看深一些,，我們長城在內部推行公開、公正,、透明的管理,。公開,、公正、透明就意味著要公平,，我們現(xiàn)在員工是來自五湖四海,。可以說我們絕大多數(shù)員工對這一制度是完全認可的,�,！�

　　同時魏建軍也談到，長城確實對于員工的管理要求比較嚴格,，但正所謂“不以規(guī)矩,，無以成方圓”，在魏建軍看來,，只有制度的嚴格才能更靈活的進行管理,�,！熬拖裎覀兇蛘桃粯樱瑳]有制度,，不聽指揮,，那肯定是會亂的。所以我可以自豪地講,，目前這個長城汽車我們的員工價值,，是在行業(yè)里邊最好的�,！�

　　誠然這種嚴苛的管理也帶來了相應的問題,，那就是人員的流失。有些不認同這種企業(yè)管理文化的人,，自然會選擇離開長城,，并且從外界的表述來看，這一數(shù)字并不低,。魏建軍并沒有否認這一點,，他談到在企業(yè)在快速發(fā)展的時期，人員的流失是一個必然的現(xiàn)象,，但同時企業(yè)也會吸納更多優(yōu)秀的人才加入企業(yè)團隊中來,，人員的流動給企業(yè)帶來了更多新的活力。

　　當然作為老板,，誰也不希望自己的員工過多的離職,。長城也為自己的員工在福利上進行了一定的彌補。例如在哈弗技術中心附近興建生活區(qū)——長城家園,，實行福利性分房政策,，同時生活區(qū)內還投資建設有包括幼兒園、九年制中小學,、養(yǎng)老院,、商業(yè)區(qū)在內的生活配套設施。魏建軍明白保定市不比北京等其他車企主基地所在的大城市,，但長城愿意為吸引人才,、保留人才做出很多政策上的扶植�,！皾M足人才的需求,，才能保留住人才�,！蔽航ㄜ娨蔡岬剑�隨著員工福利待遇的提高,，長城的員工離職率在今年已經出現(xiàn)了大幅度的下降,。

　　外界對于長城管理嚴格的另一個吐槽點就在于其企業(yè)內部的罰款制度,，這也是不被大部分外界人士所認同的管理方法。而這種管理模式至今還存在么,，在對話魏建軍之前我們將這一問題率先拋給了長城一線的生產員工,，一位工齡超過10年的員工告訴我們，關于罰款已經是2016年以前的事情了,。

　　在魏建軍看來,，長城并沒有向外界傳言的那么壓抑，從嚴治企并不代表著一定要進行罰款,，企業(yè)更多的需要包容，并且鼓勵員工進行創(chuàng)新,�,！艾F(xiàn)在我們企業(yè)如果不是那種犯極其低端的錯誤。已經沒有罰款一說,�,！�

　　談到罰款這一點，其實作為汽車之家原創(chuàng)內容的編輯也是深有體會的,。在魏建軍看來,，罰款并非真正的目的，而是為了更加深刻的記住錯誤所帶來的教訓,，不過，為了適應新型人才的工作方式,，給更多的年輕人提供更大的施展空間,，使其不再因為害怕犯錯誤而影響創(chuàng)新與發(fā)展，如今的長城已經在進行著積極的改變,，這也在一定程度上提高了員工的工作積極性,。

總結：

　　從一個即將倒閉的小工廠發(fā)展成為中國SUV領域的領導者，長城的經歷可以算作是企業(yè)成功的范本,。但在它成功的背后,，我們看到的更多的是魏建軍在長城近三十年發(fā)展歷程中所做出的每一次決斷，盡管這其中有成功也有失敗,，但正是由于魏建軍對于“聚焦”戰(zhàn)略規(guī)劃的堅守,，使得長城在不斷的摸索前行中逐漸找到了屬于自己的節(jié)奏。

　　對于魏建軍本人而言,，“執(zhí)著,、認真、務實、偏執(zhí)……”這一個又一個的標簽讓我們看到了一個真實的魏建軍,，他不完美,，偏執(zhí),，獨斷，也會犯錯,，但是又很踏實,，他可以為了一個細節(jié)和設計人員探討到深夜，也可以為了企業(yè)的發(fā)展強迫自己改變走向臺前,，這就是魏建軍，一個為了夢想不斷前行的領導者,。如今,，從最初的長城到哈弗再到WEY,，魏建軍一步一個腳印的為長城鋪好了前進的道路,，也許未來還會有更多的困難在等著他，但是在魏建軍的眼中,，這,，才是人生。（文/圖/攝 汽車之家 耿源/陳碩）

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