[汽車之家 行業(yè)]  特斯拉的降價策略已經(jīng)成為一種常規(guī)操作,，與此同時，市值和降價之間卻成了反比,，一路趕超了多家傳統(tǒng)車企市值之和,。只有弄清楚背后的邏輯，預判后續(xù)走向,，半睡半醒的競爭者們才找到應戰(zhàn)的關鍵,。十年前行業(yè)內把特斯拉當作互聯(lián)網(wǎng)公司，而現(xiàn)在,，特斯拉更像是一家“金融資產(chǎn)公司”,，只不過他兜售的不是某種金融產(chǎn)品，而是開辟了能帶來高增長（同時有高風險）的新賽道,。

要獲得高增長必須重構汽車企業(yè)玩法

　　在汽車誕生的那個時代，汽車對于全球經(jīng)濟來說就像現(xiàn)在的高科技產(chǎn)業(yè),，不僅有做不完的增量市場,，資本的看好也促進了汽車產(chǎn)業(yè)的不斷完善。特別是在上世紀初,，隨著福特流水線的發(fā)明和每天5美元工作制對從業(yè)者的激勵,，極大的提高了生產(chǎn)力，這很像現(xiàn)在搞高科技創(chuàng)新的硅谷模式,，當時也創(chuàng)造了一大批高收入人群,。

　　但是，高成長性的時代已經(jīng)一去不復返,。汽車的設計,、研發(fā)、制造環(huán)節(jié)經(jīng)過上百年的發(fā)展已非常成熟,，形成了一套循序漸進改進產(chǎn)品,、并大規(guī)模生產(chǎn)和銷售獲取利潤的商業(yè)模式。傳統(tǒng)汽車企業(yè)玩的是毛利率,，充分競爭后各個環(huán)節(jié)毛利率極低,，大眾、豐田等憑借規(guī)模和成本優(yōu)勢,，成為傳統(tǒng)汽車企業(yè)中市值領先的公司,。但這種模式給未來帶來的成長性太有限，優(yōu)勢換個時代就成了劣勢,，也就出現(xiàn)了市值被不正兒八經(jīng)造車的特斯拉反超的局面,。

　　特斯拉作為新興品牌，如果繼續(xù)從那條傳統(tǒng)模式的跑道起跑,，顯然不可能干得過傳統(tǒng)汽車巨頭,。他選擇了一條把高成長性作為核心能力的賽道,，展開與傳統(tǒng)車企的競爭。這也是特斯拉能做,，而傳統(tǒng)巨頭目前做不到的地方,。

　　當把高成長性作為核心要素之后，利潤率就已經(jīng)不是特斯拉追求的首要目標,，銷量的增長率和市場占有率的擴張才是更高于利潤率的核心要素,。這個目標與在存量燃油車市場里拼殺的傳統(tǒng)車企有這本質區(qū)別，也能解釋特斯拉為什么每天想的是如何把車賣得更便宜,，以獲得銷量的增長,。

　　我們來梳理一下，在新能源的增量市場中,，特斯拉的優(yōu)劣勢分別有哪些,。

　　優(yōu)勢主要有三方面：一是電動車市場的先發(fā)優(yōu)勢（但特斯拉不是唯一）；二是沒有傳統(tǒng)制造帶來的重資產(chǎn)盈利負擔,；三是顛覆性創(chuàng)新帶來的高成長性,。劣勢則包括缺乏先進制造技術的積累，以及產(chǎn)品成熟度低,，需要持續(xù)改進,。

　　反觀傳統(tǒng)制造商的情況，優(yōu)勢在于擁有成熟龐大的供應鏈體系,、自主掌握大量核心技術以及龐大的全球銷售渠道三大方面,。劣勢同樣不小，可以預見的甚至面臨緊縮風險的成長性,、產(chǎn)品更新節(jié)奏固化,、傳統(tǒng)營銷渠道和品牌打造帶來的低效率和高成本。

　　復盤傳統(tǒng)廠商的項目開發(fā)流程：市場調研---產(chǎn)品定義---產(chǎn)品量價規(guī)劃---研發(fā)---供應鏈采購---制造---銷售,，然后再用銷售利潤進行下一代產(chǎn)品的研發(fā),，周而復始。

　　這種做法的好處是可以通過每一代產(chǎn)品的更迭,，改進上一代產(chǎn)品的缺陷,，并且隨著產(chǎn)品代數(shù)的積累，產(chǎn)品的成熟度越來越高,，產(chǎn)品質量可靠性也越來越強,，質保成本、零部件采購成本逐年下降,。用一句話來總結就是：這樣做的最大好處是能夠盡可能地不犯錯,。壞處則是很難做顛覆性創(chuàng)新，因為任何顛覆性創(chuàng)新地想法會被各個協(xié)作部門或者上下游的供應鏈牽制住,。

　　特斯拉的玩法則是：挖人組建團隊---產(chǎn)品定義---研發(fā)---供應鏈采購---制造---低毛率銷售---銷量數(shù)字爆炸性增長---新能源顛覆傳統(tǒng)的故事---高成長性---高市盈率---融資---研發(fā)---生產(chǎn)---銷售---下一輪爆炸性銷量增長---更高的市盈率---融資---周而復始,。

　　可以看出,，特斯拉拋開了傳統(tǒng)模式的束縛，重構整個汽車生態(tài)甚至重構整個產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展節(jié)奏,，以實現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新,。但弊端則是高風險性，一旦出現(xiàn)產(chǎn)能瓶頸,，銷量下跌,，或巨大的投訴量，市值漲多高也會跌多狠,。并且在這個過程中,，不管怎么節(jié)儉，對于資金的需求依舊龐大到嚇人,，自身造血能力補不足缺口,，一旦資金鏈斷裂，或者經(jīng)濟形勢不好,，就對企業(yè)就會造成致命打擊,。為什么特斯拉可以這么玩，傳統(tǒng)廠商不能這么玩,？原因就是高風險和高負債率是傳統(tǒng)重資產(chǎn)廠商無法承受的,，初創(chuàng)公司最終能這么玩到脫穎而出的也是鳳毛麟角,。

特斯拉會一直這樣不賺錢的玩下去嗎?

　　特斯拉通過資本重構了整個汽車產(chǎn)業(yè)生態(tài),。首先是干掉了渠道成本，品牌成本,，而傳統(tǒng)廠商這部分成本要占到廠商指導價20-30%,。其次，特斯拉通過在新能源領域建立的規(guī)模優(yōu)勢,，進一步降低零部件采購成本,。國產(chǎn)特斯拉一步步提高國產(chǎn)化率，進而一次次降價的現(xiàn)象充分證明了特斯拉一條心要走市場占有率路線,。這是一個正向循環(huán),，特斯拉通過市占率地擴大，成為新能源車最大的單一品牌零部件采購商,，從而獲得最大的議價空間,，再進一步促使成本下降，從而降低售價進一步擴大市場占有率,。

　　傳統(tǒng)廠商進軍新能源領域面臨四大挑戰(zhàn)：1,、如果新能源車領域做不到市占率第一，就無法在三電系統(tǒng)中成為最大的單一品牌采購商,，所以進貨成本沒有特斯拉的優(yōu)勢,；2,、龐大的經(jīng)銷商體系需要分利，無法拋去現(xiàn)有的低效的銷售渠道,；3,、傳統(tǒng)方式的品牌和公關的持續(xù)投入讓品牌成本居高不下；4,、低效率的人員冗余（引用一位資深福特工程師的調侃：福特減少三分之一的人效率可以更高,，再減掉三分之一的人也能正常運轉）。

　　特斯拉將來會面臨的風險：1,、市場收縮導致資金鏈斷裂,；2、大規(guī)模公關風險（包括產(chǎn)品安全性,，產(chǎn)品可靠性相關的大規(guī)模召回）,；3、產(chǎn)能瓶頸導致發(fā)展速度被制約,。整車由上萬個零部件組成,，而這些零部件和原材料都有對應的上千家甚至幾千家供應商，任何一個核心零部件供應不足都會導致產(chǎn)能不足從而影響到銷量增長,，最終形成連鎖反應導致股價下跌,。

結論：

　　特斯拉與傳統(tǒng)廠商的核心區(qū)別在于傳統(tǒng)廠商想著如何把產(chǎn)品賣貴，以獲得毛利率,。而特斯拉想的是如何把產(chǎn)品賣便宜,，以獲得高增長從而轉化為資本市場的高市值。兩者的DNA決定了傳統(tǒng)廠商無法效仿特斯拉,，但特斯拉可以通過強大的資本能力和市場占有率逐步完善產(chǎn)品,、技術、性能,、制造等傳統(tǒng)領域已經(jīng)充分競爭的要素,。

　　引用豐田總裁的話，64歲的豐田章男在網(wǎng)絡發(fā)布會上首次公開評論特斯拉：“他們并不是真的在制造東西,，人們只是在購買配方,。”他用烹飪方式類比兩家公司：“豐田擁有的是廚房和廚師,，我們能做真正的食物,。”

　　但是特斯拉賣的不是食物,，特斯拉賣的是明天會有更多的人來買食物這件事,，后者的價值則遠高于食物本身的價值，而通過資本市場把這些價值變現(xiàn)進一步改進食物，從而獲得食物的領先優(yōu)勢,。至于他們是持有廚房廚師還是持有配方,，這些都不重要。

　　然而更可怕的是,，通過對全產(chǎn)業(yè)鏈的重構,，特斯拉干掉了渠道成本，干掉了品牌成本,，再加上新能源領域最大規(guī)模的采購量,，其產(chǎn)品成本之低是碾壓傳統(tǒng)汽車品牌的性質，而去經(jīng)銷商渠道化的成本優(yōu)勢將在銷售規(guī)模擴大后產(chǎn)生事半功倍的效果,未來最大的風險則是公共關系,�,？梢灶A見，特斯拉的價格沒有最低只有更低,，特斯拉的股價沒有最高只有更高,。下一篇，我們將具體分析特斯拉的降價空間,，敬請關注,。（文/汽車之家行業(yè)評論員 湯啟隆）

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