◆ 力圖坐擁所有開發(fā)資源的廠商

　　正如水野所講，現(xiàn)階段的汽車開發(fā)有兩個技術方向,，以豐田為代表的通過掌握核心技術的開發(fā)并完成整合，換句話說,，一家車企的資源需要覆蓋并滲透到整個汽車研發(fā)和生產的流程中,，雖然，看似散落各方的供應商采用獨立運營模式,，但眾所周知,，負責電氣系統(tǒng)開發(fā)的電裝、傳動系統(tǒng)的知名供應商愛信等都是從豐田的體系內“剝離”出來,，因此,，豐田采用的是重兵布陣的開發(fā)體系，也正因如此,，一款車的開發(fā)團隊的規(guī)模和周期往往難以得到縮減,。

◆ 輕布陣重開發(fā)的廠商

　　另一種類型,，水野和敏搬出了保時捷，保時捷的造車哲學與豐田有著明顯不同,，單從這家公司來看,，相比資源的儲備體量，它更注重資源的整合能力,，當然,，核心技術的掌握至關重要，根據車型產品的需要,，與供應商進行合作開發(fā),，例如，我們所熟悉的PDK雙離合變速箱,，采埃孚從中扮演了不可或缺的角色,，要知道，在濕式離合器的開發(fā)資源方面,，博格華納在各方面可是要強大的多,，當然，你也可以認為這是同盟之間的必然合作關系,，但從中更為重要的是保時捷在核心技術的把控能力,。而這種模式在同等開發(fā)效率的前提下，能夠讓主機廠的開發(fā)隊伍更為精簡,，由此帶來的則是人員架構的簡化,、直接的溝通以及高效的開發(fā)過程。

　　在過去的一段時間里,，水野和敏所崇尚的正是后者的開發(fā)模式,，這也是他所慣用的工作方式。而一個有著不長歷史的納智捷品牌,，從發(fā)展歷程來看,，這種精簡的開發(fā)模式更是再合適不過，當然,，這對整合資源的能力也提出了更高的要求,。說到這，水野和敏的優(yōu)勢剛好能夠與納智捷品牌的發(fā)展進行互補,。不過,，反過頭來看,，好事哪有這么容易就被促成,，這就好像是各執(zhí)一方的兩個人，適合的人未必會相遇,，即便相遇也未必最終能夠走到一起,，又是什么樣的機緣把雙方拉到一起了呢,？

◆ 達到與歐洲大廠進行對抗的實力？

　　盡管對納智捷品牌所屬的裕隆集團了解甚少,，但占據了水野大半職業(yè)生涯的日產公司與裕隆汽車的淵源則要追溯到半個世紀前,。也就是說，在1972年水野和敏從學校畢業(yè)后加入日產時,，兩家汽車公司就已經攜手走過了15年,。

　　早在1957年，裕隆與日產展開了技術合作,，促成雙方合作的原因很簡單就是我們現(xiàn)在聽得比較多的用市場換技術,，日產幫助裕隆建立應有的汽車研發(fā)體系并完成車型的開發(fā)工作，這一合作延續(xù)到了今天,，目前,，日產旗下的多款車型（騏達、軒逸,、天籟,、瑪馳、驪威）由裕隆在臺灣進行生產并銷售,。

　　兩家汽車公司的緊密關系為水野和敏與裕隆集團搭建了橋梁,，加入旗下的華創(chuàng)車電公司并對納智捷品牌的車型進行開發(fā)和調校工作。

　　當然,，要想在一個新的平臺再次實現(xiàn)自己的愿景也需要建立在一定的開發(fā)基礎之上,，就像上面提到的，從最初的研發(fā),、生產再到1982年汽車工程中心的成立,，在納智捷車型的背后有著深厚的開發(fā)根基。也正是看重了臺灣地區(qū)在技術開發(fā)上的優(yōu)勢,，而具備自主設計,、開發(fā)及生產的又只有裕隆一家，因此,，加入旗下技術開發(fā)公司是最好的選擇,，在他看來，這樣的基礎再加上自己多年在汽車行業(yè)的積累,，最終能夠達到與歐洲大廠進行對抗的實力,。