- 采購原料難得 　　

　　80年代初，民營企業(yè)與國營企業(yè)的競爭引起了國家的重視,，于是引發(fā)了多輪產(chǎn)業(yè)整頓,。對老魯冠球的萬向節(jié)廠而言,，結果就是本來獲取困難的原材料購買起來更費勁,。

　　當時的扶持政策是“三就地”，即就地取材,、就地生產(chǎn),、就地銷售，如果不符合規(guī)定就不能生產(chǎn),、銷售,，制造萬向節(jié)時需要特殊鋼材，寧圍當?shù)氐臒掍搹S無法制造,，魯冠球只得找到了跨省找到了杭鋼廠廠長,。許是刁難、許是玩笑,，廠長看著敬煙的魯冠球說“如果你戒煙,，我就給你試制”，這個從18歲時開始抽煙的大煙槍就這樣放下了手中半包鳳凰牌香煙,�,？吹竭@一幕，杭鋼廠長感受到了魯冠球的誠意,。最后不僅給魯冠球試制了特殊合金鋼,，甚至還送了他幾噸原材料。

- 銷售市場難進

　　人才,、原料的難關被相繼攻克,，但最終的銷售環(huán)節(jié)始終是個障礙。上世紀從50年代到80年代,，企業(yè)銷售主要依靠廣交會,，可是根據(jù)規(guī)定魯冠球的萬向節(jié)廠這種民營企業(yè)卻連會場都進不去,。盡管1985年時他們已小有名氣，但仍然只能在門口擺攤,，宣傳自己的產(chǎn)品質量比里面的國企產(chǎn)品更好,，價格更便宜,。

　　為了得到寶貴的客戶,，當時年產(chǎn)值超過百萬的萬向節(jié)廠長魯冠球也只能敞開嗓子“叫賣”，而會場中的國營企業(yè)團隊仍吹著電風扇等待客戶到來,。也就是在這樣的逆境中,，老魯和他的職工們通過壓低價格，提供試用產(chǎn)品的方法一點點的積攢客源,。

　　這一年,，一個杭州男人剛過完40歲生日，當時他還在工農(nóng)校辦廠做業(yè)務員,，兩年后,，他借來14萬元承包連年虧損的杭州上海校辦企業(yè)經(jīng)銷部，開始蹬三輪賣冰棍的行當,。又過了2年他成立了一家營養(yǎng)食品廠并親任廠長,，這家食品廠叫做娃哈哈，他叫宗慶后,。

　　也是這一年,，一位44歲的貴州男人剛剛退役轉業(yè)來到深圳南海石油后勤服務基地，兩年后工作不順,，自行集資21000元建立公司,，開始代理香港某公司的程控交換機。他叫任正非,，這間公司叫做華為......

- 公司結構改革

　　對很多改革開放時期成立的民間企業(yè)而言,，企業(yè)屬性曾經(jīng)是個敏感話題。民營企業(yè)此前不僅得不到與國營企業(yè)相同的待遇,，在經(jīng)營管理上也面臨著受到政府多部門管轄的情況,。魯冠球很早就意識到這種模式將會影響未來企業(yè)發(fā)展，1983年他決定承包工廠,，爭取擁有自主經(jīng)營權,。為此他以自留地里價值2萬多元的苗木作抵押，從鄉(xiāng)政府手中拿到了一半資產(chǎn),，第二年又以公司名義,，向政府提出股份制改革設想。

　　集團公司層面也是捷報頻傳,，1994年萬向集團核心企業(yè)——萬向錢潮股份公司正式上市,，魯冠球成了最早擁抱資本市場的民營企業(yè)家之一,。也是在這一年，外經(jīng)貿(mào)部正式批準萬向美國公司成立,。這意味著僅僅25年時間,，曾經(jīng)的那個瀕臨破產(chǎn)的寧圍農(nóng)機修理廠已經(jīng)變成了跨國公司。萬向集團的這些企業(yè)模式,、結構調(diào)整也成為了日后眾多中國本土供應商發(fā)展的模板,，甚至被寫入了哈佛商學院教材中，成為未來企業(yè)家們學習的必讀教程,。

　　隨著歲月的流逝,，曾經(jīng)的小魯也也變成了老魯，魯冠球也有了自己的孩子,，兒子魯偉鼎成為了老魯?shù)慕影嗳�,。正是公司上市這一年，剛滿24歲的魯偉鼎升任萬向集團總裁,，不過魯冠球并不是那種手把手傳授經(jīng)驗的父親,，他更希望每個人能發(fā)揮出自身特點。因此他選擇將集團的金融業(yè)務都交給兒子魯偉鼎負責,。

　　之后的數(shù)年,，通聯(lián)資本、萬向三農(nóng),、萬向控股,、萬向財務等“萬向系”等企業(yè)先后成立。除此以外,，萬向集團還有多家控股公司上市,，其中包括了萬向錢潮、承德露露,、萬向德農(nóng),、順發(fā)恒業(yè)等，其累計市值超過550億人民幣,。