● 如何在十年內一躍成為全球四大胎制造商之一,？

　　在二十世紀七十年代，經濟衰退,、油價上漲,，對汽車行業(yè)帶來了壓力。同時,，日本制造業(yè)進入國際市場成為有力的競爭者,，國際領先的輪胎制造商進入激烈的混戰(zhàn)狀態(tài)。

　　因而在這一時期,，全世界各地的生產商都進行了大量產品的創(chuàng)新,。隨著合成纖維、無釘冬季輪胎和子午線輪胎等等新輪胎的成功生產,，制造商們不得不投入大量的研發(fā)資金,，以確保能跟上米其林、倍耐力等一線企業(yè)的腳步,。

——“瘋狂”的資本運作

　　而大陸集團也不例外,，在當時它的規(guī)模較小，容易被收購或是孤立,。并且它自身的營業(yè)狀況也不盡人意：在1972年到1974年間,，大陸未能獲得任何利潤。面對這種情況,，當時的董事長Carl Hahn（卡爾·哈恩）一方面在進行著初步裁員節(jié)約成本,，另一方面則開始通過收購來進行海外擴張,。

　　1979年，大陸集團收購美國優(yōu)耐陸 (Uniroyal) 在歐洲的輪胎業(yè)務,，這是其第一次大規(guī)模收購,，為它在歐洲的發(fā)展奠定了基礎。

　　事實證明,，卡爾的決策是十分有效的,。在接連的幾次收購之后，1986年大陸集團所獲利潤超過一億馬克,，公司的財務狀況顯著改善,。而在這之后不久，大陸集團就迎來了它真正意義上的一次轉型——收購北美將軍輪胎（General Tire）,。

　　1987年,，大陸以6.5億美元收購將軍輪胎。它因此而獲得了這個美國第五大輪胎品牌旗下的四個工廠,、所有的設備以及營銷網絡,。除此之外，大陸還獲得了其在墨西哥和加拿大的工廠,。因此,，大陸在1988年占世界輪胎市場的6.6%，一躍成為世界第四大輪胎生產商,。

　　嘗到了甜頭的大陸集團接著與葡萄牙和捷克建立聯(lián)系,，促進輪胎生產和在當地的輪胎營銷。到1998年,，位于捷克共和國的這一工廠已經成為了大陸集團旗下產量最高的輪胎制造廠,。而大陸集團也不再如最初那般依賴德國市場，海外營收已超過它銷售總額的60%,。

　　即使進入二十一世紀,，擁有了很多支線產業(yè)，大陸也從未放棄其輪胎市場的海外擴張,。在這段時期,，它將發(fā)展重心放在了整個亞洲區(qū)。2003年,，通過在馬來西亞成立合資企業(yè)Continental Sime Tire,，大陸集團加強了在亞太地區(qū)和澳洲輪胎行業(yè)的地位。8年后,，它又收購了總部位于印度的默迪輪胎有限公司的輪胎業(yè)務,，進一步滲透到了亞洲地區(qū)。

——降低生產成本

　　1991年,，Hubertus von Grunberg（哈伯斯·馮·格倫伯格）接任卡爾職位,，成為大陸集團的新領導人（后文中會詳細介紹）,。他繼承了卡爾裁員加擴張的政策，同時為了進一步擴大輪胎銷量,，他將公司的生產重心從德國轉移到東歐,、中南美洲和東南亞等物資便宜、勞動力廉價的地區(qū),，極大的降低了生產成本,。

　　1995年，大陸集團花費1.8億馬克在葡萄牙建設了一個新的現(xiàn)代化工廠,，預計那里的勞動力成本將比德國低三分之一,。格倫伯格曾表示，希望能從這樣的低成本地點實現(xiàn)大陸集團40%的輪胎生產,。

　　為了進一步促進輪胎生產的全球化,，大陸集團開發(fā)了模塊化制造工藝（MMP）：在低成本生產場地制造一些基本的輪胎部件和模塊，隨后運送到其它地區(qū)的工廠進行組裝,。

　　正是因為這一系列的資本運作，使得大陸集團在短短十幾年間成長為世界排名前四的輪胎制造商,，已經能夠與米其林,、倍耐力等企業(yè)相抗衡，而隨著輪胎事業(yè)部的發(fā)展逐步穩(wěn)健,，大陸開始將自己的戰(zhàn)略放在了更遠的地方,。