英菲尼迪與東風“牽手”,，選擇的基調是雙贏

　　如果說重新定位、推出“敢·愛”等是英菲尼迪2014年的重大品牌建設舉措,，那么,，9月22日，東風英菲尼迪汽車有限公司宣告成立,，無疑是其在中國市場發(fā)展的里程碑,。而為何英菲尼迪會與東風“牽手”，從戴雷的角度,，他認為雙方選擇的基調首先是雙贏,。

　　“跟德系三強相比，英菲尼迪是后來者,，但是我們想突破現(xiàn)有格局,，后來居上，當然,，為了實現(xiàn)這個目標我們要跑得比別人快,。中國是未來十年之內最重要的增長市場，想在中國成功就要進行本土化,。

　　而從生產(chǎn),、市場等各個方面來說東風都是一個非常好的合作伙伴，英菲尼迪的母公司日產(chǎn)跟東風進行了很好的合作,，東風日產(chǎn)合資十幾年來,，已經(jīng)形成一個成熟的合資模式。同樣,，以實現(xiàn)雙贏為基礎,，我們成立了東風英菲尼迪，合資之前我們做了一年多深入的溝通,，發(fā)現(xiàn)大家想法非常一致,，彼此之間也有很高的信任度。而英菲尼迪的快速發(fā)展也將提高東風的行業(yè)關注度,。在東風體系里面,，英菲尼迪是第一個豪華品牌，這是一個很好的契合點�,！�

戴雷的作用：做好所有具體的事

　　戴雷在國產(chǎn)化進程中扮演的角色以及做了哪些工作一直不為人所知,，此次，他親自向我們揭開了這個謎底：

　　“2012年,，雙方股東已經(jīng)決定要在襄陽國產(chǎn),，但當時很多具體模式、組織結構等合作細節(jié)都沒有最后定下來,。從我進英菲尼迪時,，產(chǎn)品的上市時間已經(jīng)定下來了，所以我很清楚,，一年半以后我們要推出第一款國產(chǎn)車型,。因此，我們大概用了一年的時間做好所有具體的事情,，包括代表英菲尼迪跟東風溝通,。

　　在這個過程中，我們談了很多不同的想法,，深入探討我們未來的戰(zhàn)略,。例如，我們要怎么快速跟上德系三強,？基于此,，我們一致認為東風英菲尼迪的員工非常關鍵，不一定要太大,，但一定是在各個方面都非常有激情,，敢于挑戰(zhàn)，能力也很強的團隊,。我們也談到了未來本土化和產(chǎn)品方面的發(fā)展以及網(wǎng)絡擴張速度等,，總體來說溝通得很愉快�,！�

我們選擇了自認為最獨特的模式

　　而在合作模式上,，就“戰(zhàn)略、團隊,、渠道,、品牌”，東風英菲尼迪提出了“四個同一”,，而戴雷認為這是他們選擇的自認為最獨特的模式,。

　　“合資公司成功與不成功關鍵在于兩個股東是否有相同的想法，兩個股東目標不一致或者想法不一致肯定很難發(fā)展下去,。不同于寶馬,、奔馳和奧迪,，我們選擇了我們認為最獨特的模式。同一戰(zhàn)略下,，雙方股東溝通如何在最短的時間內實現(xiàn)突破，包括挑戰(zhàn)德系三強,。而英菲尼迪中國的原有團隊都會加入東風英菲尼迪,，所以在中國，不管是進口車還是國產(chǎn)車我們都是一個團隊,，同時也向經(jīng)銷商和消費者展示我們是同一個品牌,。

　　而所有英菲尼迪進口車型與國產(chǎn)車型將在同一個經(jīng)銷商網(wǎng)絡內銷售。國產(chǎn)車型由日產(chǎn)襄陽工廠代工,，襄陽工廠也要挑戰(zhàn)自己,，成為全球最好的生產(chǎn)英菲尼迪的工廠。而在品牌獨立性上,，英菲尼迪和日產(chǎn)各自擁有獨立的平臺,，獨立管理經(jīng)銷商和消費者；另外在研發(fā)生產(chǎn)方面,，我們在充分利用母公司資源的同時也會嚴格執(zhí)行英菲尼迪的高端質量標準,。”

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　　正如戴雷所言,，東風英菲尼迪的合作模式可謂是特點突出,，國產(chǎn)車型由東風日產(chǎn)襄陽工廠代工生產(chǎn)的“輕資產(chǎn)”生產(chǎn)模式，國產(chǎn),、進口車型同網(wǎng)銷售,，取消英菲尼迪中國，原有團隊并入東風英菲尼迪團隊等等,。但面對這樣特別的“同一”,，諸多疑問也隨之而來，英菲尼迪是否為了穩(wěn)住軍心或強調主導權而制定“四個同一”,？ “輕資產(chǎn)”模式是否會影響英菲尼迪的獨立發(fā)展,？

雙方的合作不存在誰主導的問題，將“優(yōu)勢互補”

　　針對“主導權”一事,，戴雷認為：“雙方的合作不存在誰主導的問題,，各方將‘優(yōu)勢互補’，發(fā)揮各自優(yōu)勢,，形成合力,，為實現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標而做出貢獻。我們是一個大家庭,，英菲尼迪是東風有限的獨立全資子公司,，與東風日產(chǎn)屬于同一個級別,，有著非常緊密的合作。我們要充分利用東風日產(chǎn)的資源,，因為在生產(chǎn)和研發(fā)方面,，東風日產(chǎn)都有非常的基礎，包括襄陽工廠,。與此同時,，我們也要制定英菲尼迪的標準。這是我們雙方股東一致認可的觀點,�,！�

獨立或者跟誰在一起都不是最重要的

　　而面對獨立性的疑問，戴雷也沒有回避：“我覺得在中國襄陽開始國產(chǎn)是明智的選擇,。這是一個非常好的合作模式,，讓我們在較短的時間之內提供富有競爭力的產(chǎn)品。如果我們獨立建一個全新的工廠,，從頭開始找新的員工，第一,，所帶來的成本很高,；第二，我們不可能在這么短時間內推出產(chǎn)品,，且產(chǎn)品的成本也會很高,，從而無法提供有競爭力的價格；第三,，如果這些員工都是新招的員工,，我們不可能保證像襄陽工廠那樣，從一開始就達到英菲尼迪全球工廠的水平,，這都是有著十幾年工作經(jīng)驗的員工才能做出來的,，所以這是我們非常大的優(yōu)勢。

　　借此國產(chǎn)項目,，襄陽工廠也有了很大的升級,。襄陽工廠里大都是有著十幾年工齡的員工。兩年前,，當知道英菲尼迪要加入工廠,，他們非常有激情。后來整個工廠體系也做了很大的升級,，在人力資源方面我們挑選了‘巨匠’并進行深入的培訓,，同時我們也投入了很多新的技術，以保證英菲尼迪全球統(tǒng)一的質量標準,。我們對現(xiàn)在的體系非常有信心,。

　　獨立或者跟誰在一起都不是最重要的,，最重要的是工廠能執(zhí)行英菲尼迪全球的統(tǒng)一標準，帶給中國消費者最純正的英菲尼迪品質體驗,�,！�