英菲尼迪與東風(fēng)“牽手”,，選擇的基調(diào)是雙贏

　　如果說(shuō)重新定位,、推出“敢·愛”等是英菲尼迪2014年的重大品牌建設(shè)舉措，那么,，9月22日,，東風(fēng)英菲尼迪汽車有限公司宣告成立，無(wú)疑是其在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展的里程碑,。而為何英菲尼迪會(huì)與東風(fēng)“牽手”,，從戴雷的角度，他認(rèn)為雙方選擇的基調(diào)首先是雙贏,。

　　“跟德系三強(qiáng)相比,，英菲尼迪是后來(lái)者，但是我們想突破現(xiàn)有格局,，后來(lái)居上,，當(dāng)然，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)我們要跑得比別人快,。中國(guó)是未來(lái)十年之內(nèi)最重要的增長(zhǎng)市場(chǎng),，想在中國(guó)成功就要進(jìn)行本土化。

　　而從生產(chǎn),、市場(chǎng)等各個(gè)方面來(lái)說(shuō)東風(fēng)都是一個(gè)非常好的合作伙伴,，英菲尼迪的母公司日產(chǎn)跟東風(fēng)進(jìn)行了很好的合作，東風(fēng)日產(chǎn)合資十幾年來(lái),，已經(jīng)形成一個(gè)成熟的合資模式,。同樣，以實(shí)現(xiàn)雙贏為基礎(chǔ),，我們成立了東風(fēng)英菲尼迪,，合資之前我們做了一年多深入的溝通，發(fā)現(xiàn)大家想法非常一致,，彼此之間也有很高的信任度,。而英菲尼迪的快速發(fā)展也將提高東風(fēng)的行業(yè)關(guān)注度。在東風(fēng)體系里面,，英菲尼迪是第一個(gè)豪華品牌,，這是一個(gè)很好的契合點(diǎn)�,！�

戴雷的作用：做好所有具體的事

　　戴雷在國(guó)產(chǎn)化進(jìn)程中扮演的角色以及做了哪些工作一直不為人所知,，此次，他親自向我們揭開了這個(gè)謎底：

　　“2012年,，雙方股東已經(jīng)決定要在襄陽(yáng)國(guó)產(chǎn),，但當(dāng)時(shí)很多具體模式、組織結(jié)構(gòu)等合作細(xì)節(jié)都沒有最后定下來(lái),。從我進(jìn)英菲尼迪時(shí),，產(chǎn)品的上市時(shí)間已經(jīng)定下來(lái)了，所以我很清楚，一年半以后我們要推出第一款國(guó)產(chǎn)車型,。因此,，我們大概用了一年的時(shí)間做好所有具體的事情，包括代表英菲尼迪跟東風(fēng)溝通,。

　　在這個(gè)過(guò)程中,，我們談了很多不同的想法，深入探討我們未來(lái)的戰(zhàn)略,。例如,，我們要怎么快速跟上德系三強(qiáng)？基于此,，我們一致認(rèn)為東風(fēng)英菲尼迪的員工非常關(guān)鍵,，不一定要太大，但一定是在各個(gè)方面都非常有激情,，敢于挑戰(zhàn),，能力也很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。我們也談到了未來(lái)本土化和產(chǎn)品方面的發(fā)展以及網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張速度等,，總體來(lái)說(shuō)溝通得很愉快,。”

我們選擇了自認(rèn)為最獨(dú)特的模式

　　而在合作模式上,，就“戰(zhàn)略,、團(tuán)隊(duì)、渠道,、品牌”，東風(fēng)英菲尼迪提出了“四個(gè)同一”,，而戴雷認(rèn)為這是他們選擇的自認(rèn)為最獨(dú)特的模式,。

　　“合資公司成功與不成功關(guān)鍵在于兩個(gè)股東是否有相同的想法，兩個(gè)股東目標(biāo)不一致或者想法不一致肯定很難發(fā)展下去,。不同于寶馬,、奔馳和奧迪，我們選擇了我們認(rèn)為最獨(dú)特的模式,。同一戰(zhàn)略下,，雙方股東溝通如何在最短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)突破，包括挑戰(zhàn)德系三強(qiáng),。而英菲尼迪中國(guó)的原有團(tuán)隊(duì)都會(huì)加入東風(fēng)英菲尼迪,，所以在中國(guó)，不管是進(jìn)口車還是國(guó)產(chǎn)車我們都是一個(gè)團(tuán)隊(duì),，同時(shí)也向經(jīng)銷商和消費(fèi)者展示我們是同一個(gè)品牌,。

　　而所有英菲尼迪進(jìn)口車型與國(guó)產(chǎn)車型將在同一個(gè)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)內(nèi)銷售。國(guó)產(chǎn)車型由日產(chǎn)襄陽(yáng)工廠代工，襄陽(yáng)工廠也要挑戰(zhàn)自己,，成為全球最好的生產(chǎn)英菲尼迪的工廠,。而在品牌獨(dú)立性上，英菲尼迪和日產(chǎn)各自擁有獨(dú)立的平臺(tái),，獨(dú)立管理經(jīng)銷商和消費(fèi)者,；另外在研發(fā)生產(chǎn)方面，我們?cè)诔浞掷�用母公司資源的同時(shí)也會(huì)嚴(yán)格執(zhí)行英菲尼迪的高端質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),�,！�

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　　正如戴雷所言，東風(fēng)英菲尼迪的合作模式可謂是特點(diǎn)突出,，國(guó)產(chǎn)車型由東風(fēng)日產(chǎn)襄陽(yáng)工廠代工生產(chǎn)的“輕資產(chǎn)”生產(chǎn)模式,，國(guó)產(chǎn)、進(jìn)口車型同網(wǎng)銷售,，取消英菲尼迪中國(guó),，原有團(tuán)隊(duì)并入東風(fēng)英菲尼迪團(tuán)隊(duì)等等。但面對(duì)這樣特別的“同一”,，諸多疑問(wèn)也隨之而來(lái),，英菲尼迪是否為了穩(wěn)住軍心或強(qiáng)調(diào)主導(dǎo)權(quán)而制定“四個(gè)同一”？ “輕資產(chǎn)”模式是否會(huì)影響英菲尼迪的獨(dú)立發(fā)展,？

雙方的合作不存在誰(shuí)主導(dǎo)的問(wèn)題,，將“優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)”

　　針對(duì)“主導(dǎo)權(quán)”一事，戴雷認(rèn)為：“雙方的合作不存在誰(shuí)主導(dǎo)的問(wèn)題,，各方將‘優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)’,，發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，形成合力,，為實(shí)現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而做出貢獻(xiàn),。我們是一個(gè)大家庭，英菲尼迪是東風(fēng)有限的獨(dú)立全資子公司,，與東風(fēng)日產(chǎn)屬于同一個(gè)級(jí)別,，有著非常緊密的合作。我們要充分利用東風(fēng)日產(chǎn)的資源,，因?yàn)樵谏�產(chǎn)和研發(fā)方面,，東風(fēng)日產(chǎn)都有非常的基礎(chǔ)，包括襄陽(yáng)工廠,。與此同時(shí),，我們也要制定英菲尼迪的標(biāo)準(zhǔn)。這是我們雙方股東一致認(rèn)可的觀點(diǎn),�,！�

獨(dú)立或者跟誰(shuí)在一起都不是最重要的

　　而面對(duì)獨(dú)立性的疑問(wèn),，戴雷也沒有回避：“我覺得在中國(guó)襄陽(yáng)開始國(guó)產(chǎn)是明智的選擇。這是一個(gè)非常好的合作模式,，讓我們?cè)谳^短的時(shí)間之內(nèi)提供富有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品,。如果我們獨(dú)立建一個(gè)全新的工廠，從頭開始找新的員工,，第一,，所帶來(lái)的成本很高；第二,，我們不可能在這么短時(shí)間內(nèi)推出產(chǎn)品,，且產(chǎn)品的成本也會(huì)很高，從而無(wú)法提供有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格,；第三,，如果這些員工都是新招的員工，我們不可能保證像襄陽(yáng)工廠那樣,，從一開始就達(dá)到英菲尼迪全球工廠的水平,，這都是有著十幾年工作經(jīng)驗(yàn)的員工才能做出來(lái)的，所以這是我們非常大的優(yōu)勢(shì),。

　　借此國(guó)產(chǎn)項(xiàng)目,，襄陽(yáng)工廠也有了很大的升級(jí)。襄陽(yáng)工廠里大都是有著十幾年工齡的員工,。兩年前,，當(dāng)知道英菲尼迪要加入工廠，他們非常有激情,。后來(lái)整個(gè)工廠體系也做了很大的升級(jí),，在人力資源方面我們挑選了‘巨匠’并進(jìn)行深入的培訓(xùn)，同時(shí)我們也投入了很多新的技術(shù),，以保證英菲尼迪全球統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),。我們對(duì)現(xiàn)在的體系非常有信心。

　　獨(dú)立或者跟誰(shuí)在一起都不是最重要的,，最重要的是工廠能執(zhí)行英菲尼迪全球的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，帶給中國(guó)消費(fèi)者最純正的英菲尼迪品質(zhì)體驗(yàn),�,！�