盡管今天中文媒體報道中,,內(nèi)山田竹志先生被包裝為“混動之父”或“Prius(參數(shù)|詢價)之父”,,
但1993年盛夏整個項目開啟時,率先被時任研發(fā)部副總金原義朗招入項目組的是小木曾聰,。
因此當高層詢問意見時,,他不曾注意到未同往常一樣公布詳細的項目內(nèi)容,即毫不猶豫的舉手參加,。
這位唯一一位參與從規(guī)劃到第四代普銳斯量產(chǎn)的技術專家結(jié)局令人唏噓,,當然這是后話,咱們之后展開,。
先讓我們暫時回到1993年夏天,。
小木曾聰真正得到準許進入后,立即發(fā)現(xiàn)這個只由工程師與設計師組成,,且總?cè)藬?shù)10余人的項目呈現(xiàn)出前所未有的保密程度,,能夠透露的內(nèi)容僅有4行。
項目代號:G21,,意即Globe 21世紀,。
內(nèi)容:打造進入21世紀后幫助豐田成為銷量第一的產(chǎn)品。
方法:未知
項目匯報對象:豐田英二,、豐田章一郎
一般開發(fā)流程中,,大多遵循著先考慮目標市場以及客戶人群畫像,再以需求為導向進行設計,、生產(chǎn)的流程,,簡言之就是有的放矢。
在這過程中,,需要進行市場與消費行為預測,準確性將會成為影響產(chǎn)品成敗的重要因素,。
上世紀末汽車從研發(fā)到量產(chǎn)的平均時間在5-8年,,G21項目特別之處在于前瞻幅度相比以往更大,是以10年為單位進行預演,。
由于時間跨度過大,,此前尚可合理推演市場用戶需求的導向法也無法準確實施。不止當年,,即便AI加持的今天,,也無法準確獲知10年后消費者需求。
于是小木曾聰所在項目組決定通過技術提案的方式描繪產(chǎn)品形態(tài),,換言之就是寄希望于開發(fā)出10年后仍不落伍的技術,,以此持續(xù)吸引購車用戶。
報告及具體目標經(jīng)與社長與前社長雙重審核,,得到認可,;
第一界G21項目組解散,。
日歷還未撕到平成6年,即1994年第一頁,。
G21項目組便以新結(jié)構(gòu)重啟,,工作內(nèi)容從“敲定21世紀賣座產(chǎn)品方向”變更為常駐項目,換言之開始進入實際研發(fā)階段,,總負責人是前面最開始提到的內(nèi)山田竹志,。
這里插句題外話,包括豐田在內(nèi)的日系車企習慣于任命有長期一線車輛開發(fā)經(jīng)驗的工程師作為項目總負責人,,亦或是公司高層,。這與國內(nèi)車企任命營銷、管理人才作為項目或高層有著明顯差異,。
日系這種任命習慣下,,項目負責人由于更了解開發(fā)技術而更關注產(chǎn)品本身,從而忽視營銷傳播,,存在難以理解消費者需求的重大風險,。國內(nèi)則更注重宏觀層面把控,可謂各有利弊,。
日系車企的任命習慣下,,項目負責人往往身兼數(shù)職,上世紀80以及90年代大量車型更新?lián)Q代之際往往身兼數(shù)個項目負責人頭銜,。
豐田亦有類似情況,,筆者曾在豐田86測試中見到項目總工程師多田哲哉,他此后負責和寶馬合作開發(fā)代號A90的豐田Supra,,但他再次在公眾場合露面時已像個老者,。
讓我們再次回到1993年末豐田的故事里;
沒有擔任總工程師經(jīng)驗的內(nèi)山田竹志之所以入選,,是高層篤定只有沒有任何經(jīng)驗的人適合從頭組建的團隊,,才能打造出顛覆以往且適應21世紀的產(chǎn)品。
就這樣,,1994年2月1日豐田研發(fā)基地3號技術樓6層鋪著蓬松紅地毯的舊會議室內(nèi),,內(nèi)山田竹志領導的G21項目再次啟動。項目進程規(guī)定6個月內(nèi)完成所有項目具體指導大綱,。
雖然人數(shù)仍舊只有十余人,,但人員構(gòu)成涵蓋車身、底盤,、發(fā)動機以及傳動系統(tǒng),,此外在立項階段絕少出現(xiàn)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)工程師也包含其中�,?梢哉f從起始階段便確立了使用先進技術并量產(chǎn)的指導方針,。
即便已經(jīng)過30年的時間,,但會議資料仍屬會社機密,小木曾聰口述當年會議討論的內(nèi)容是新車型具體憑借哪方面技術吸引消費者,。
絞盡腦汁,,窮盡方向總結(jié)后,紙上出現(xiàn)了安全與能源兩個關鍵詞,。
因此目標集中在了能源上,,彼時剛經(jīng)歷過的第三次石油危機以及借此在全球提升銷量的結(jié)果,算是讓全部日系車企嘗到甜頭,,自然而然的也讓G21在場工程師們堅定了提升燃效的方向,。
有人提到美國加州正在推動零排放法規(guī),經(jīng)過一系列討論,,G21項目組決定正面解決問題,,以此達成項目總目標。
這與此前提交給高層審批報告中提到的“小型,、寬敞,、省油的汽車”概念再次重合。至此G21項目開發(fā)方向正式確定,。
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