● 受傷的雄鷹如何置之死地而后生

　　痛定思痛的哈雷戴維森開始重振旗鼓,，它找到了聯(lián)邦政府的國際貿(mào)易委員會,，并且向時任美國總統(tǒng)里根呼吁，希望采取關(guān)稅保護措施,，給美國摩托車一絲喘息的空間,。

　　1983年，在各方努力下,，國際貿(mào)易委員會終于同意了哈雷戴維森的關(guān)稅保護請求,。在保護期內(nèi),，哈雷戴維森摩托車獲得出口減稅許可，而從日本進(jìn)口的大排量摩托車則需繳納高額關(guān)稅,。需要特別說明的是,，保護期為時五年，以確保公平競爭,。事實證明,，哈雷戴維森就是利用這五年的寶貴時間完成逆襲。

　　關(guān)稅保護畢竟只是權(quán)宜之計,，哈雷戴維森知道急需提高自身層面的競爭力,。相比之前，這時的他們對市場明顯有更清醒的認(rèn)識,，并且愿意放下姿態(tài)去向?qū)κ謱W(xué)習(xí),。當(dāng)時掌管大權(quán)的比爾斯還曾經(jīng)帶領(lǐng)他的部下參觀了本田位于美國俄亥俄州的工廠。他們發(fā)現(xiàn)本田真正強大的地方并非在于設(shè)備和產(chǎn)品,，而是有一群懂得商業(yè)運作和具有長遠(yuǎn)策略眼光的職業(yè)經(jīng)理人,，這讓本田的經(jīng)營成本比哈雷戴維森低了30%。

　　為了保證品質(zhì),，每位哈雷戴維森員工每年至少都要接受近80小時的教育和訓(xùn)練,，提高專業(yè)技能。其次,，他們變得更加關(guān)心員工,，例如提高待遇以及為他們工作提供更好的幫助。哈雷戴維森在渠道建設(shè)覆蓋方面也下足功夫,，他們建立起了全球經(jīng)銷商資訊網(wǎng)絡(luò),，該網(wǎng)絡(luò)不僅協(xié)助公司及時了解零部件以及附屬產(chǎn)品的庫存情況，同時可讓經(jīng)銷商們通過它進(jìn)行訂貨,。

　　接下來進(jìn)行的這項工作看似不重要,，可卻是哈雷戴維森文化與精神的源泉。1983年,，哈雷戴維森最獨特的創(chuàng)舉便是成立哈雷車主會（Harley Owners Group） ,，該車主會被親切地稱為H.O.G.，它為哈雷迷們提供了分享激情和展示自豪的平臺,。

　　在成立H.O.G.后,，俱樂部經(jīng)常會舉辦形式各異的活動，分享“哈雷”帶來的獨特體驗和樂趣,。同時,，規(guī)范的管理也改變以前美國普通民眾對哈雷迷的負(fù)面印象。在重新獲得車迷以及群眾的認(rèn)可后,，哈雷戴維森進(jìn)一步擴展業(yè)務(wù)范圍,，皮夾克,、牛仔褲、皮手套,、皮靴以及頭盔等產(chǎn)品備受歡迎,，這些“副業(yè)”為哈雷戴維森帶來過億美元的收入。

　　從1985年起,，哈雷戴維森公司的產(chǎn)值每年增長13%,。1986年，哈雷戴維森在美國證券交易所上市,，從這年起,，公司的利潤平均每年增長37%。到了1988年,，公司已占有美國摩托車銷售市場54％的份額,。后來，里根總統(tǒng)將此稱為“真正的美國成功史”,。