第八章  大眾教父領導下的黃金年代

　　上世紀90年代初期,，尚處在哈恩時代的大眾汽車公司曾與瑞士手表制造廠“Swatch”簽訂了建立合資公司的協(xié)議，雙方打算聯(lián)合開發(fā)一款小巧,、精致的微型汽車,，它便是如今人們熟悉的smart。斯沃琪與大眾合作的事情在當時人盡皆知,，也許哈恩晚兩年退休的話,，今天是smart將會是大眾集團旗下品牌，或者是某個另類個性的車系,。

　　然而歷史沒有假設,，皮耶希對打造迷你、精致的微型車理念表示認同,，不過他認為大眾自己完全可以打造出設計出眾,、性能優(yōu)越的微型車。不僅如此,，皮耶希對Swatch（斯沃琪）提出的汽車設計方案同樣不感興趣,，他認為這款車的軸距過短，根本不具備汽車特性，就像是“大象腳上的旱冰鞋”,。整車外觀,、發(fā)動機技術同樣不入皮耶希的法眼，唯一有意思的是這款車的后置發(fā)動機形式,。

　　事實上,，當時大眾集團內(nèi)部已經(jīng)有了關于“三升油耗汽車”的想法及雛形，也的確沒必要再去和一家手表廠商合作開發(fā)汽車,。主客觀因素的共同作用下,，皮耶希解除了大眾與斯沃琪的合作，這樣的做法不僅讓斯沃琪董事長哈耶克不滿,，也給了新聞媒體講故事的機會,，后來的報道成了“皮耶希只喜歡又大又快的汽車，他不知道如何搞出一件富有智慧的小東西,�,！睂τ谶@些冷嘲熱諷似的報道，皮耶希早已習以為常并且無暇顧及,，他只用了一句話來回應這些莫須有的報道：大眾會在本世紀末研發(fā)出百公里油耗3升的汽車,，并將其投入量產(chǎn)。

　　3升油耗汽車最早是在1991年某個專家論壇上被提出的,。當年奧地利總理希望大眾集團能夠生產(chǎn)出油耗在5L/100km的汽車,，皮耶希則再次展現(xiàn)出他的強硬個性：“為什么要5L？我們在2000年以前就能生產(chǎn)出每百公里油耗3L的汽車,�,！北M管此前皮耶希也曾設想過將奧迪車型油耗降低至5L乃至3L，但這次公開場合的高調(diào)表態(tài),，意味著大眾集團必須開始著手打造真正的“3升油耗汽車”了,。

　　經(jīng)驗告訴皮耶希，生產(chǎn)百公里油耗3L的汽車并非天方夜譚,。在奧迪任職期間皮耶希就曾經(jīng)對空氣動力學,、鋁制車身以及渦輪增壓直噴柴油發(fā)動機技術有過深入研究，因此他對3升車計劃顯得信心十足,。起初設計團隊計劃大量采用鋁等輕質(zhì)材料,，將這款車重量控制在600公斤左右，此外整車必須采用四座設計,，必要情況下外形可以進行特殊設計,。

　　然而這種設想很快便被證明是不現(xiàn)實的。極端減重必然需要大面積使用鋁材,，這樣一來油耗雖能大幅降低,，生產(chǎn)成本卻非常高昂,。此外為了追求極致空氣動力學性能，車輛外形會變得難以控制,，皮耶希他們無法確定消費者對于汽車外觀能夠接受到什么程度,。總之結(jié)論就是如果以這種方式研發(fā)百公里3L油耗汽車,，那么大眾需要妥協(xié)的地方太多,，這顯然是樁虧本的買賣。

　　然而在當時那種情況下,，即便深知困難重重,，皮耶希他們也必須硬著頭皮扛下去,。就在整個3升汽車研發(fā)步伐日漸放緩的時候,，皮耶希他們得到了足以影響整個項目的重大利好消息,，發(fā)動機研究部負責人諾依曼發(fā)現(xiàn)借助泵噴嘴以及由此可達到的最高壓力,，發(fā)動機可獲得至少45%的熱效率,。效率提升意味著更低的油耗,，此后皮耶希他們放棄了此前略顯極端的減重策略,，而是通過對某些零部件的輕量化達成每百公里3L油耗的能效,。

　　他們選中了在POLO平臺上開發(fā)的微型車LUPO（路波），只在必要地方使用輕質(zhì)材料,，最終將這款車重量控制在725-800公斤左右。與此同時,，皮耶希他們通過優(yōu)化空氣動力學性能,、使用帶換擋時機自動調(diào)節(jié)程序的手動變速箱等方式成功達成百公里消耗燃油3L以下的目標,。

　　1998年“3L油耗路波”在巴黎車展正式亮相，這個時間比皮耶希預計的提前了15個月,，而在瑞典舉行的首次媒體試駕活動中,，這款車更是跑出了2.49L/百公里的超低油耗。盡管3L油耗路波的研發(fā)費用偏高,，價格相較普通車型也貴了10%,，不過在皮耶希看來,，它的意義在于為大眾集團帶來了不可估量的品牌效益,，象征著大眾擁有打造低油耗微型車的能力，另外還有個不得不提的好消息，那些當年諷刺過皮耶希只喜歡“又大又快汽車”的媒體們不約而同的選擇了閉嘴,。

　　除了妥善處理斯沃琪遺留問題以及順利開發(fā)3L油耗汽車,，皮耶希對大眾集團的最大貢獻實際上在于他徹底改變了整個企業(yè)的思維方式與氛圍。這不僅體現(xiàn)在處理斯柯達與西雅特問題的快刀斬亂麻,，更在于皮耶希本人獨到的思維方式與管理原則,，這點在他為大眾集團制定車型策略時體現(xiàn)的淋漓盡致。

　　車型策略的制定看似簡單直接,，實則蘊藏著很多外人難以捉摸的玄機,。混跡大眾集團多年的皮耶希很清楚,，彼時整個企業(yè)內(nèi)都彌漫著濃重的“保護主義”,，一直以來，高爾夫都是大眾汽車公司賴以生存的支柱產(chǎn)品,，由此催生出集團對高爾夫近乎夸張的保護精神,，有些高管甚至認為其他車型在設計上不能太漂亮，以免搶了高爾夫的“風頭”,。

　　這種情緒同樣延續(xù)到大眾對其他子公司的態(tài)度上,，企業(yè)內(nèi)部有著相當數(shù)量的“大眾品牌至上者”，他們堅持認為每個階段的先進技術都應該率先出現(xiàn)在大眾汽車品牌的車型上,，然后才能輪到子品牌產(chǎn)品,。這就是為什么1995年斯柯達小型車換代的時候，大眾研發(fā)部門寧肯使用即將被淘汰的老舊技術,，也不愿意將新技術投放在斯柯達身上,。

　　在皮耶希看來,，這簡直是荒唐,！他認為無論是大眾汽車內(nèi)部還是集團內(nèi)部，每款車都應得到開發(fā),、設計者同樣的關愛與熱情,，每款新車都需要應用該級別集團最新技術，而不是為了給某些車型“讓路”而刻意等待,，甚至使用老舊技術來“湊合事”,。為此皮耶希與集團研發(fā)董事烏爾里希·賽弗特爆發(fā)了激烈沖突,，他向監(jiān)事會提出將A0級汽車的研發(fā)工作從賽弗特職責范圍內(nèi)剝離出來,，由自己親自擔任這個級別車型的研發(fā)負責人。因為只有這樣,，所謂的“大眾品牌至上主義”才不會毀了其他品牌,。

　　很快監(jiān)事會便給了“批準”的答復。在賽弗特看來，這是皮耶希對他權(quán)威的公然挑釁,，是奇恥大辱，在這種情形下,，賽弗特選擇離開大眾集團,。此后皮耶希暫時接管了集團研發(fā)工作，并將自己一手提拔起來的文德恩扶上大眾汽車品牌研發(fā)董事的高位,，為日后這位昔日門生負責整個集團的研發(fā)工作進行了鋪墊,。而這也是文德恩職業(yè)生涯中非常重要的一步，只不過這些都是后話了,。